и багато керівників: "мені це треба зробити ще на вчора". Як же зробити, щоб все це почало працювати якомога раніше? Принциповий відповідь простий: треба поставити персонал компанії в умови, коли він сам буде зацікавлений або змушений це робити. Пригадується фрагмент фільму "Особливості національного полювання ", коли перевозили корову в бомболюки літака. Її було вдалося викинути з бомболюка. Тоді командир дуже образно висловився: "жити захочеш - не так раскорячишься ".
Саме в цьому полягає принциповий зміст терміну мегамотівація. Реалізувати мегоматівацію можна двома полярними способами:
1) скоротити N% персоналу, мотивуючи залишилися можливістю продовжувати працювати,
2) перейти на оплату по результату, давши можливість людям заробити за рахунок досягнення підвищених цілей, які з'являються внаслідок кризи.
Перший спосіб є тривіальним, але він може виявитися дієвим. Кінцевий ефект цього способу буде визначатися тим, наскільки керівник правильно зробить "чистку" рядів свого персоналу. Якщо персонал, що залишився зможе "розкарячився", щоб всім вижити, то ефект забезпечений. Якщо ж вони почнуть вилітати з бомболюка, то значить "вичистили" не тих. *
У цьому сенсі другий спосіб більшою мірою застрахований від помилок. Персонал компанії за своїми управлінським навичкам і здатності працювати в кризових умовах далеко не однорідний. Коль скоро досвіду роботи у важких умовах кризи ні в кого немає, то навички управління повинні проявитися (або з'явитися) у процесі самої кризи. Це відбудеться далеко не у кожного. Але власник або керівник повинен створити умови для персоналу, які дозволять працівникам самим зрозуміти, відповідають Чи їх здібності та навички поставленим завданням. Це можна зробити, створивши мотиваційну систему, яка мінімізує постійну частину винагороди та принципово підвищує змінну частину, яка визначатиметься досягнутим результатом. У таких умовах нездатні працівники самі підуть, бо не зможуть вирішувати поставлені перед ними цілі і заробляти гідні гроші. Формалізувати такий підхід можна за допомогою KPI, які кількісно описують поставлену працівникові завдання. Технологія визначення змінної частини описується за допомогою рис. 5 *. br/>В
Рис. 5. Технологія оцінки змінної частини винагороди
Як випливає зі схеми малюнка, якщо працівник досягає заплановане значення KPI, він отримує заплановане винагороду. Розмір винагороди зменшується пропорційно при зниженні реально досягнутого KPI і стає нульовим, якщо досягнутий KPI стає менше деякого мінімального значення (точка min на малюнку). Якщо реально досягнутий KPI стає вище запланованого значення, то премія збільшується, але не безмежно, а до якогось числа (Точка max на малюнку). Остання особливість цього алгоритму страхує керівника від заниження планового значення KPI. Під час кризи вся картина зміщується вправо, ставлячи перед працівником підвищені цілі і дозволяючи йому заробити більше. Якщо в такій...
