еобхідно знати, наскільки ефективно продається кожен з них. Які продукти забезпечують зростання продажів, які мають занадто високі комерційні витрати і т.д. Відповідно повинні бути налаштовані фінансовий і аналітичний обліки при бюджетуванні.
Структура фінансового обліку при бюджетуванні повинна відображати диференціацію показників по продуктах і ринкам, на яких вони реалізуються. Наприклад, в IT-індустрії багатьом компаній важливим моментом фінансового обліку є канал продажу обладнання. Іншими словами, одна і та ж техніка може бути продана корпоративним клієнтам, середнім і дрібним підприємствам, а також у роздріб через дистриб'юторську мережу. Менеджери IT-компаній відстежують присутність своєї фірми на кожному з цих ринків. Всі три ринку припускають створення своєї бізнес-моделі продажу обладнання, а також індивідуального підходу до управлінню комерційними процесами. Цей аспект обов'язково відображається у регламенті бюджетування більшості IT-компаній.
Крім згаданої продуктової та ринкової структури формування показників, безумовний інтерес представляє їх функціональний розподіл. Останнє має бути безпосередньо прив'язане до організаційній структурі підприємства. У цьому випадку центрами фінансової відповідальності стають власне відділи продажів (можливо, з подальшою сегментацією по ринках), маркетингу, логістики, закупівель, персоналу та інші внутрішні служби. Великі підприємства мають розгалужену структуру подібних підрозділів. Вони, як правило, і стають центрами витрат при бюджетуванні.
У міжнародних холдингах центрами фінансової відповідальності стають підприємства. У процесі консолідації вони формують показники по компанії в цілому. Фінансовий облік при цьому повинен ділитися з організаційно-правовою ознакою і відповідно до міжнародними стандартами фінансової звітності. Але також він може мати і географічний поділ, не пов'язане з організаційно-правовими формами підприємств холдингу. Наприклад, зараз у багатьох великих міжнародних компаніях російські філії з точки зору фінансового обліку об'єднані в один регіон з країнами СНД, або Східної Європи, або навіть з країнами Близького Сходу. p> Неправильне формування ЦФО, центрів доходу і витрат призводить до втрати прозорості діяльності підприємства у відповідному секторі. У результаті помилок фінансового обліку падає ефективність роботи компанії.
Неправильне формування центрів фінансового обліку призводить до "сліпим" діям також вже на етапі планування. Наприклад, якщо у відділі маркетингу відсутній розподіл бюджету за географічною ознакою, це призведе до неузгоджень в маркетинговій політиці по регіонах.
Ще однією типовою управлінської помилкою є пов'язування декількох різних завдань, а у зв'язку з цим і центрів фінансової відповідальності, на одному працівника без зміни структури його персональної мотивації.
Фінансовий директор грає провідну роль при розподілі відповідальності та постановці завдань...
