quo ;, мене зацікавило питання, як організована система продажів у досліджуваній компанії і в чому полягає конкурентна перевага даної торгової компанії. На жаль, досліджувана мною торгова компанія не володіє майже ніякими конкурентними перевагами. Вся організація продажів була заснована тільки на системі особистих зв'язків. Хабаровський філія ЗАТ Юніком-Схід не має на балансі ніяких приміщень (усе взято в оренду) і майже ніякого устаткування. Вся власність компанії складає тільки офісне обладнання та два візки для переміщення вантажів. І у випадку серйозної кризи, філія можна швидко і практично без великих витрат закрити. Загалом ідея дуже хороша, що практично не має ніякої власності філія приносить стабільний дохід компанії, але є й інші шляхи підвищення конкурентоспроможності. Я впевнений, що конкурентні переваги можна придбати і іншим чином - це, наприклад, нарощування складських площ, технічного оснащення, розробка корпоративних стандартів компанії в області продажів, використання сучасних інформаційних технологій та електронної комерції. Аналіз роботи інших подібних Хабаровських компаній також мене збентежив. Для багатьох торгових і навіть виробничих компаній система особистих зв'язків є основним інструментів маркетингу в їх діяльності. Тому існує залежність керівництва компаній від менеджерів, що здійснюють продажу. Відповідь на питання, чому так відбувається, полягає у відсутності достатньої підготовки менеджерів компаній. Більше того, треба змінювати існуючу сьогодні на багатьох підприємствах модель організації підготовки та проведення продажів.
Західна бізнес-модель функціонує у торговельних і промислових компаніях, що дозволяє зменшити залежність від окремих службовців, підвищуючи ефективність продажів. Теоретично можна припустити, що та за кордоном існує система зв'язків. Але через те, що це процес дає тільки проміжні і не довгострокові переваги, то з упевненістю можна припустити, що західний бізнес знайшов більш кардинальні рішення цього питання.
Перше рішення було знайдено в російських джерелах. В інтерв'ю Михайла Бека, викладача кафедри маркетингу Державного університету - Вищої школи економіки, викладача компанії International Management Education raquo ;, а потім з основними принципами В2В-маркетингу. У своєму інтерв'ю Михайло Бек, говорячи про В2В-маркетингу, звертає увагу, що Сучасна економіка - мережева. Окремі компанії є ланками мереж, ланцюгів постачання, ланцюжків створення вартості. Конкурентоспроможність і навіть життєздатність кожної ланки визначається не тільки і навіть не стільки його сильними і слабкими сторонами. А в більшій мірі тим, у які (наскільки конкурентоспроможні й життєздатні) ланцюжка вона зуміла вписатися, які позиції зуміла в цих ланцюжках зайняти .
Діяльність досліджуваної нами торгової компанії орієнтована на взаємодія не з кінцевими споживачами, а з організаціями, які закуповують товари та послуги для того, щоб потім з їх продавати як свої товари і послуги. Розглянута нами компанія знаходитися між виробниками атозапчастин і торговими компаніями - продавцями цих запасних частин. Тому правильне визначення ролі і місця трейдера в ланцюжку поставок є основою отримання ним конкурентної переваги і довгострокового економічного ефекту. Отже, треба знаходити своє місце в ланцюжку створення доданої вартості між виробником автозапчастин і кінцевим споживачем.
Друге і дуже важливе рішення - це підхід до організації продажів як до технології, що підлягає правильної регламентації та подальшої автоматизації. Здійснення продажів - це технологія, що має свої цикли і правила. І це також часто багатьма ігнорується. Досить велика кількість керівників і менеджерів компаній з великим задоволенням пройшли б навчання, але, на жаль, кваліфіковані послуги або дуже дорого коштують, або їх дуже важко знайти. Причому сам процес навчання залежить від готовності представників бізнесу до змін. І тут найчастіше з'являється нерозв'язна проблема, суть якої така - хто платить, той і намагається самостійно визначати програму свого навчання. При цьому думка експертів представниками російського бізнесу дуже часто ігноруються.
Третє рішення пов'язано з використанням інтернет-технологій та електронної комерції. З закордонного досвіду європейських корпорацій, які створили в Росії 100% дочірні компанії для реалізації власної продукції в Росії і країнах СНД. Політика цих корпорацій прагматична, виважена і дуже продуманна. На початковому етапі вони намагаються уникати прямої конкуренції з російськими компаніями, що ми і побачили на прикладі бізнесу автозапчастин РФ. Так як задача зарубіжних корпорацій - зайняти ключове місце в ланцюжку створення вартості на ринках Росії та країн СНД, то вони стали продавати автозапчастини в Росії і країнах СНД. За невеликий проміжок часу багато корпорацій створили спільні підприємства з російськими споживачам...
