и, що в іншому випадку вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії.
Зв'язаний різними зобов'язаннями по відношенню до фірми і враховуючи різноманітні матеріальні стимули, співробітник не може залишити компанію, не втративши основної частини привілеїв, або знизити інтенсивність праці через побоювання бути обійденою іншими, переведеним на менш престижну роботу і т.буд.
У результаті на японських фірмах майже не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робочих автомобілебудівної промисловості припадає всього 25 днів прогулів (у США -343 дні, тобто в 14 разів більше).
Постійно вселяючи кожному працівнику, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні і духовні стимули, у тому числі чималі виплати працівникам на соціальні цілі, японська менеджмент домагається високої інтенсивності та продуктивності праці.
Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців у групі. У Японії існує поняття «гирі», тобто «Борг честі», який наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, що визначаються його роллю в групі. Ці правила змінюються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (сім'я, школа, вуз, мікрогрупи організації, в якій він працює).
Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго певне місце (що відповідає конфуціанської принципом «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність по відношенню до групи, тобто підпорядковуючи свою поведінку громадським цілям. Відповідно і поведінку індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи.
Групові традиції наклали відбиток на поведінку японців у групі і поза нею. Поведінка їх поза групою характеризується замкнутістю і небажанням контактувати, але у своїй групі, в середовищі сталих відносин і зв'язків японець готовий допомогти кожному. Віртуальні подорожі по світу опитувань та соціальних досліджень, показали, що 70% японців вважають себе зобов'язаними приймати близьку участь в справах друзів (у США - 45% жителів, в Англії - 36%, у ФРН - 31%, у Франції - 12%, а в Росії - 6%).
Головним принципом групи є «не висуватися», тобто будь як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але працівник не повинен докладати до цього зусиль. Зростання трудових показників необхідний, але якщо хтось із групи домігся більш високих результатів - це вважається досягненням групи.
Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) найму і трудового стажу. Просування по службі в Японії, насамперед, залежить від віку і стажу , а потім вже враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Робітники, що змінюють місце роботи, дискримінуються відносно оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.
Важливим методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, яке виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи та неділі, весь персонал починає день з фіззарядки та співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їх положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному наполегливій і сумлінній праці, покорі, старанності, скромності, прояву подяки.
У японських фірмах щорічно відзначається «День заснування компанії» , що дає можливість керівництву фірм проводити в життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.
Нормою діяльності для японського менеджера є щоденне присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками і фахівцями про шляхи подальшого вдосконалення виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, слід негайна реакція керівництва.
Майстра цехів щоранку дають завдання працівникам, зачитують зведення про результати вчорашньої роботи і цікавляться самопочуттям працівників, знаючи, що якщо робочий хворий або стурбований чимось, він не зможе добре працювати.
Керуючим в Японії, навіть директору заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщуються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простий і найнеобхіднішими меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль до досягнення компанією успіху.
Привілеї залежно від рангу або класу відсутні, у том...
