ищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень. Його можна розглядати як один з інструментів управління підприємством.
Бюджетування - включає процес планування, контролю, аналізу та коригування фінансово-економічного стану підприємства з розподілом відповідальності за підсумки роботи, результати якого оформляються системою бюджетів.
Саме процес бюджетування є основою планування - найважливішою функцією управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, т. Е. Все витрати і результати повинні мати строго фінансове вираження.
Сутність бюджетування полягає, насамперед, в тому, що бюджетування являє собою механізм, за допомогою якого відбувається управління поточними (короткостроковими) цілями підприємства, а реалізація процесу бюджетування є повсякденна діяльність підприємства.
Таким чином, бюджетування в системі планів підприємства займає ключове місце, оскільки відповідає за реалізацію стратегії, ефективність поточної виробничо-фінансової діяльності і за зворотній зв'язок в системі управління.
З наукової ж точки зору бюджетування являє собою більш складне, більш багатогранне поняття: з одного боку, воно дійсно ідентифікується із процесом розробки та здійснення (організації виконання) внутрішньофірмових оперативних планів ресурсного забезпечення; з іншого боку - це і метод планування; з третього боку - це і управлінська технологія, призначена для вироблення оперативних рішень, забезпечення їх фінансової обгрунтованості.
При розгляді бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкти бюджетування. Це можуть бути і компанія в цілому, і центри відповідальності, і окремі господарські операції або групи операцій, і окремі проекти, і т.п. Необхідно мати на увазі, що бюджетування - це замкнутий, взаємопов'язаний процес, що має свої специфічні входи і виходи, а також механізми, інструменти, за допомогою яких він регулюється.
Бюджетування розглядають як основу фінансової дисципліни в компаніях. При цьому неминуче створення системи виділення центрів відповідальності. Безумовно, центри відповідальності дозволяють підвищити відповідальність керівників за фінансові результати, досягнуті даними підрозділами. Однак при виділенні центрів відповідальності важливо не забувати про необхідність збереження керованості компанії в цілому, про її здатність трансформації до вимог бізнесу. Іншими словами, наведення фінансової дисципліни не повинно перетворюватися на самоціль, а має в ролі інструменту, механізму в досягненні цілей ведення бізнесу, і відповідно виділення центрів відповідальності має узгоджуватися з вимогами гнучкості ведення бізнесу.
Бюджетування як інтегрована система оперативного планування, контролю та аналізу фінансово-господарської діяльності компанії, насамперед, повинна визначати основні вартісні параметри ведення бізнесу, а саме: потреба компанії у фінансових ресурсах, що забезпечують її платоспроможність; наявність вільних фінансових ресурсів протягом планованого періоду; розміри передбачуваного прибутку, склад і структуру капіталу. Ступінь же деталізації, рівень точності прогнозних значень вартісних показників, складу бюджетів мають визначатися на основі співвідношення «витрат і вигод» від постановки конкретної системи бюджетування.
Бюджетування як управлінська технологія включає в себе три найважливіші елементи:
технологію бюджетування, що представляє собою послідовність розробки бюджетів, порядок консолідації бюджетів різного рівня і функціонального призначення, види і форми бюджетів, склад цільових показників планування, внутріфірмові норми і нормативи, процедури складання і порядок коригування бюджетів;
організацію бюджетування, в яку входить створення (наявність) фінансової структури (центрів відповідальності або організаційно оформлених бізнесів фірми), бюджетного регламенту, визначального розподіл функцій апарату управління з бюджетування, систему внутрішніх положень, посадових інструкцій;
автоматизацію розрахункових операцій, що включає в себе постановку управлінського обліку на основі інтегрованої обробки інформації, яка дозволяє отримувати оперативну інформацію про хід здійснення (реалізації) прийнятих бюджетів.
Відсутність хоча б одного із зазначених елементів може звести всю роботу з бюджетування до нуля з погляду її практичної значущості, так як витрати на розробку системи бюджетування можуть виявитися вище потенційних переваг від системи бюджетування. Слід мати на увазі, що лише в одиничних російських компаніях налагоджений повноцінний управлінський облік, без якого важко створити ефективно функціонуючу повноцінну систему бюджетування, що забезпечує реальне підвищення ефективності управління...
