приємства і його окремих видів бізнесів), а й постановку так званого суцільного управлінського обліку в рамках якого в будь час (хоч по хвилинах) можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання раніше прийнятих (затверджених) бюджетів (про рух грошових коштів, рівні витрат, структурі собівартості, нормі і масі прибутку тощо), та ще за окремими контрактами, по філіях або дочірнім компаніям і т.п.), а не тільки для юридичної особи в цілому (що частково роблять, нехай з вадами та упущеннями, деякі бухгалтерські програми).
Якщо з системи випадає хоча б один складовий елемент, то навряд чи можна розраховувати на успіх постановки бюджетування та на те, що воно допоможе вирішити проблеми в галузі управління фінансами.
Сьогодні в Россі відсутня чітка взаємозв'язок бюджетування як управлінської технології (від методичного забезпечення до системи організаційно- розпорядницької документації) та програмного забезпечення з автоматизації фінансового планування. Більшість консалтингових розробок та комп'ютерних програм існують самі по собі, що значно ускладнює постановку внутрішньофірмового б бюджетування та фінансового планування в російських компаніях.
Це викликано відсутністю єдиної концептуальної основи, а простіше кажучи, розуміння того, що таке бюджетування, для чого воно потрібне, ніж управлінський облік від бухгалтерського обліку.
Тут потрібно мати на увазі три джерела, які належить задіяти при постановці внутрішньофірмового бюджетування;
методологію бюджетування, що базується на західних принципах фінансового менеджменту (природно, адаптованих до російських умов);
створення корпоративних баз даних, заснованих на зборі та обробці первинної документації, включаючи всю інформацію, яка циркулює бухгалтерської звітності та (це найважливіше) крім неї, причому в більш оперативному режимі, ніж це необхідно для представлення затверджених форм в бухгалтерській звітності в податкові органи;
суворе проходження принципам конфіденційності.
Розглянемо план дій по постановці бюджетування:
. Формулювання цілей і завдань бюджетування як управлінської технології у відповідності зі специфікою бізнесу компанії.
. Принципи бюджетування в компанії.
. Вивчення методології бюджетування.
. Аналіз фінансової структури.
. Визначення видів бюджетів.
. Визначення бюджетних форматів.
. Затвердження бюджетного регламенту.
. Розподіл функцій в апараті управління.
. Складання графіка документа обороту.
. Автоматизація бюджетування.
1.2 Види бюджетів
Існує кілька видів бюджетів. Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства генеральний (загальний) бюджет. Мета генерального бюджету-підсумовувати кошториси та плани різних підрозділів підприємства (приватні бюджети) [15, с.298].
Генеральний бюджет складається з наступних частин:
фінансові (основні) бюджети (бюджет прибутків і збитків, бюджет доходів і витрат), бюджет руху грошових коштів, прогнозований (розрахунковий) баланс;
оперативні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат та ін.);
допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план та ін.;
додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).
Основні бюджети власне і призначені для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх тих управлінських завдань, про які йшла мова вище.
Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії та контролю за його зміною, для оцінки фінансової спроможності бізнесу та інвестиційної привабливості проекту. Ось чому для повноцінного бюджетування необхідно обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів.
Оперативні та допоміжні бюджети потрібні, насамперед, для ув'язки натуральних показників планування (кг, шт.) з вартісними, для більш точного складання основних бюджетів, определеніея найбільш важливих пропорцій, обмежень і припущень, які варто враховувати при основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим (для серйозної поставки не тільки фінансового планування, нов цілому фінансового менеджменту в компанії), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначаться керівниками підприємства або фірми насамперед виход...
