економічних показників діяльності і складових елементів макро- і мікросередовища підприємства;
аналітико-синтетичний метод дослідження сильних і слабких сторін діяльності - SWOT-аналіз;
техніко-економічний прогноз діяльності після впровадження запропонованих заходів.
Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанні даної роботи були російські та іноземні видання, присвячені маркетингу і керуванню маркетинговою діяльністю на підприємстві. Практична частина роботи побудована на даних маркетингових досліджень і експертних опитувань співробітників, клієнтів і фахівців ринку.
Глава 1. Теоретичні аспекти організації служби маркетингу на підприємстві
1.1 Формування служби маркетингу на підприємстві
Маркетинг в перекладі з англійської означає «дія на ринку», тобто діяльність у сфері ринків збуту. У класичному розумінні маркетинг - це, насамперед підприємницька діяльність, пов'язана з просуванням товарів і послуг від виробника до споживача. Сучасні фахівці у сфері економіки розглядають його в більш широкому сенсі - як філософію бізнесу, визначальну стратегію і тактику фірми (підприємства) в умовах конкуренції [1, с.14].
Маркетингова діяльність забезпечує гнучке пристосування виробничої, фінансової, торговельної, збутової, кадрової діяльності підприємства до мінливої ??економічної ситуації (доходи, ціни, кон'юнктура) до вимог споживачів на ринку.
В умовах переходу до ринкової економіки служба маркетингу - це найважливіша ланка в управлінні підприємством, яке спільно з іншими службами створює єдиний інтегрований процес, спрямований на задоволення запитів ринку і отримання на цій основі прибутку.
Предметом діяльності маркетингової служби на сучасному підприємстві є господарські зв'язки із замовниками товарів і послуг, дистриб'юторськими, маркетинговими і логістичними центрами, постачальниками матеріальних ресурсів і послуг; суспільні зв'язки із засобами масової інформації, з органами виконавчої влади; внутрішньокорпоративні управлінські відносини з підрозділами та службами компанії [21, с.80].
Службу маркетингу очолює заступник директора підприємства з маркетингу (комерційної роботі), або маркетинг-директор. Він несе відповідальність за організацію досліджень, спрямованих на досягнення намічених цілей, контроль за виконанням маркетингових заходів. Обов'язки всієї сукупності співробітників повинні повністю охопити функції відділу. До складу маркетингової служби повинні входити фахівці з вивчення ринків, формуванню товарного асортименту, фахівці за цінами, збуту, рекламі та ін. Для виконання дослідницької роботи можуть також залучатися експерти з науково-дослідних центрів, які спеціалізуються з цих питань. Необхідно, щоб посадові інструкції передбачали самостійність і відповідальність працівників.
Організаційна побудова служби маркетингу, що визначається специфікою продукції, що випускається, кількістю ринків і масштабами збутової діяльності підприємства, грунтується на функціональному, дивізіональна або матричному підходах. Функціональний орієнтується на постійну структуру діяльності служби маркетингу щодо виконання її основних функцій в координації з іншими підрозділами, дивізіональної виділяє окремі напрями діяльності, матричний припускає утворення гнучких організаційних структур, які формуються на певні періоди часу для розробки конкретних проектів, програм, завдань.
Традиційна функціональна структура орієнтується на окремі функції маркетингової діяльності. Ставлення в таких відділах базується на прямих вертикальних зв'язках типу «керівництво - підпорядкування». Така структура найбільш поширена і проста. У підпорядкуванні віце-президента з маркетингу знаходиться апарат, який здійснює такі функції: вивчення ринку, планування виробництва нових товарів, рекламування та продажу нових товарів, обслуговування та ін.
Коли виробнича програма складається з великої кількості різних виробів, а також здійснюється самостійно окремими підрозділами підприємства, використовується дивізійна структура. По суті, створюється комплекс товарних або ринкових напрямків. Перевага - охоплення всіх товарів, комплексне реагування на зміни ринку, можливість координації та ін. Недоліки - високі витрати, розростання штатів, складність управління.
Матричну структуру фахівці вважають найбільш гнучкою, здатною до внутрішньої перебудови в умовах нових завдань, що обумовлено рядом особливостей її побудови та функціонування, оскільки вона складається з двох структур: функціональної і проектної: поряд з постійними функціональними відділами маються тимчасові проектні групи, створювані для вирішення конкретних завдань (до роботи можуть залучатися фахі...
