більше величина необхідних інвестицій для забезпечення успішного входу на ринок, тим менше охочих проникнути на цей ринок, особливо якщо ці інвестиції пов'язані з безповоротними витратами, такими як попередня реклама або науково-дослідна робота (наприклад, металургійна галузь). p> 4. Більш високі витрати. Компанії, що займають міцні позиції, можуть мати перевагу по витратам, недоступне для потенційних конкурентів, незалежно від їх розмірів і можливих масштабів виробництва. Ці переваги можуть бути засновані на так званої кривої навчання або кривої придбання навику або кваліфікації, використанні передових технологій, доступі до кращих джерел сировини (Наприклад, виробники програмного забезпечення типу В«WindowsВ»). p> 5. Доступ до каналів розподілу. Нові конкуренти, безумовно, повинні подбає про надійних каналах розподілу своїх товарів або послуг. Нові постачальники меблів, наприклад, можуть витіснити з ринку існуючі види і типи продукції за рахунок більш низької ціни, продуманої політики просування, зусиль, спрямованих на підвищення продажів. Чим більш обмежені канали збуту оптової та роздрібної торгівлі і чим більш міцне положення займають в них існуючі конкуренти, тим важче проникнути в цю галузь (наприклад, ВАТ В«ГазпромВ»).
6. Політика уряду. Уряд може лімітувати або навіть зовсім виключити вторгнення в галузі такими методами, як ліцензування і обмеження в доступі до джерел сировини. Уряд може створювати бар'єри за допомогою таких механізмів, як жорсткий контроль за забрудненням води, повітря та інших сфер життєдіяльності (наприклад, нафтовидобуток). p> Наступною впливовою силою є економічний потенціал постачальників і покупців. Вплив тієї чи іншої групи постачальників або покупців залежить від відповідних характеристик їх положення на ринку, відносної значущості закупівель/продажів для галузі в порівнянні із загальним бізнесом. p> Цілком очевидно, що галузь або ринок функціонує в рамках загальної (зовнішнього) середовища. Якщо розглядати ринок меблів в широкому масштабі, то легко можна уявити, що і він діє під впливом цілої групи сил, що формують зазначену зовнішню середовище: політичних, технологічних, соціальних, економічних і правових (рис. 2). p> Зрештою, успіх маркетингу конкретного підприємства тісно пов'язаний не тільки з орієнтацією на потреби клієнтів, але і в увазі до дій конкурентів. Тому правильний вибір цільового сегменту ринку в прямій мірою залежить від глибини розуміння сильних і слабких сторін суперників по ринку. Знаючи їх, а також основні потреби і переваги покупців, у підприємств реалізують конкретну продукцію, значно більше шансів знайти для себе привабливі ринкові сегменти і вдало позиціонувати свої комерційні пропозиції і, отже, мати успіх у конкурентній боротьбі.
В
Рис. 2. Вплив зовнішніх факторів на сили, що керують конкуренцією в галузі
Аналіз ринкового суперництва зазвичай починається з визначення актуальних і потенційних конкурентів. Якщо число суперників відносно велике, корисно об'єднати їх в стратегічні групи за принципом подібності характеристик, сильних сторін і стратегій. p> При аналізі конкурентів основною метою є вивчення факторів, здатних вплинути на рішення про інвестиціях в товарний ринок, тобто на зусилля по створенню стійкого конкурентної переваги (УКП). У цілому конкурентний аналіз повинен бути сконцентрований на визначенні можливостей, погроз або стратегічних невизначеностей, створюваних новими чи потенційними діями ринкових суперників, їх сильними і слабкими сторонами. Тут виділяють два основних способу ідентифікації ринкових суперників. Перший спосіб грунтується на позиції покупця, якому доводиться вибирати серед декількох постачальників. У цьому випадку фірми групуються за ступенем інтенсивності суперництва за вибір покупця. Другий спосіб полягає у розподілі суперників по стратегічним групам на основі використовуваних ними конкурентних стратегій. Основні питання, на які має відповісти подібний аналіз, представлені в табл. 2. br/>
Таблиця 2
ХТО є конкурентами?
В· З ким ми зазвичай конкуруємо? Хто є нашими основними суперниками? Конкуренція з ким є менш інтенсивною, але, тим не менш, серйозною? Виробники товарів-субститутів?
В· Чи можна об'єднати конкурентів у стратегічні групи на основі подібності активів, компетенцією та/або стратегією?
В· Хто є потенційними конкурентами? Які бар'єри перешкоджають їх входу на ринок? Чи маємо ми можливість закрити для них ринковий В«шлагбаумВ»?
ОЦІНКА КОНКУРЕНТІВ
В· Які їхні цілі і стратегії суперників? Їх рівень зацікавленості в ринку? Їх бар'єри на виході?
В· Яка структура витрат конкурентів? Як їх рівні витрат співвідносяться з нашими витратами?
В· Які Іміджі суперників і їх стратегії позиціонування?
В· ...
