мотивації. І, нарешті, хоча це міркування за значимістю і не останнє, короткий історичний огляд допоможе краще усвідомити, що ефективність мотивації, як втім і всі в управлінській діяльності, пов'язана з конкретної ситуацією.
ПОЛІТИКА батога і пряника
За тисячі років до того, як слово "мотивація" ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Самим першим із застосовуваних прийомів був метод батога і пряника. У Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, в яких королі тримають нагороду перед очима передбачуваного героя або заносять меч над його головою. Однак королівські дочки і скарби пропонувалися лише небагатьом обраним. Запропоновані "пряники" у нагороду за більшість справ навряд чи були їстівні. Просто ухвалювалося як само собою зрозуміле, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм та їх сім'ям вижити.
Це було звичайним явищем у країнах Заходу наприкінці XIX в. Протягом майже всього періоду промислової революції економічні та соціальні умови життя в сільських місцевостях Англії були такі важкі, що фермери наводнювали міста і буквально випрошували як милостиню можливість роботи по 14ч. на добу на брудних, небезпечних для життя фабриках за плату, якої ледве вистачало, щоб вижити. Коли Адам Сміт писав свою працю "Дослідження про природу і причини багатства народів ", життя для простої людини була дуже важкою. На його концепцію "економічної людини", безсумнівно, дуже велике вплив зробило спостереження цих жорстоких реалій. В умовах, коли більшість людей боролося за виживання, був цілком зрозумілий висновок, до якого прийшов Сміт, про те, що людина завжди, коли йому надасться така можливість, буде намагатися поліпшити своє економічне становище.
Коли, приблизно в 1910 р., виникла "школанаукового управління ", життя трудящих істотно не покращилася, незважаючи на досягнення технології. Однак Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю дурість заробітків на грані голоду. І вони зробили мотивацію за типом батога і пряника ефективнішою, коли об'єктивно визначили поняття "достатньої денної вироблення "і запропонували оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їх внеску. Збільшення продуктивності праці, що стало результатом використання цього методу мотивації, у поєднанні з більш ефективним застосуванням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим. Успіх мотивації за типом батога і пряника був такий великий, що приємні відчуття від нього досі зберігаються у керівників.
Поступово, однак, завдяки в основному ефективності, з якою організації застосовували досягнення технології і спеціалізацію, життя звичайних середніх людей нарешті почала поліпшуватися. І чим більше вона поліпшувалася, тим краще керівники починали розуміти, що простий "Пряник" не завжди змушує людину працювати старанніше. Цей факт змусив фахівців в галузі управління шукати нові розв'язання проблеми мотивації в психологічному аспекті.
СПРОБИ ВИКОРИСТОВУВАТИ В УПРАВЛІННІ
МЕТОДИ ПСИХОЛОГІЇ
Як писали ще Тейлор і Гілберт, "новини про теорії підсвідомого Зигмунда Фрейда поширилися по Європі і нарешті досягли Америки ". Проте теза про те, що люди не завжди надходять раціонально, був занадто радикальним, і менеджери не відразу "накинулися" на нього. Хоча спроби застосувати в управлінні психологічні мотиви були й раніше, тільки з появою роботи Елтона Мейо стало ясно, які потенційні вигоди це обіцяє, а також те, що мотивація за типом батога і пряника є недостатньою.
Елтон Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який володів як вірним розумінням наукового управління, так і підготовкою в області психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці в Філадельфії в 1923-1924 рр.. Плинність робочої сили на прядильно ділянці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших ділянках становила лише 5-6%. Матеріальні способи стимулювання виробництва, запропоновані експертами з ефективності, не змогли вплинути на плинність кадрів і низьку продуктивність ділянки, тому президент фірми звернувся з проханням про допомогу до Мейо і його товаришам.
Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильника давали мало можливостей для спілкування один з одним і що їхня праця була малоуважаемому. Мейо відчував, що вирішення проблеми зниження плинності кадрів лежить у зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди за нього. З дозволу адміністрації він в якості експерименту встановив для прядильників два 10-хвилинні перерви для відпочинку. Результати проявилися негайно і були вражаючими. Плинність робочої сили різко знизилася, покращився моральний стан робітників, а вироблення сильно зросло. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ці перерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином, що саме н...
