ативної книгою продажів (ККП), або корпоративними стандартами продажів, увазі:
В· інструменти реалізації КСП;
В· робочий документ продавця, який завжди під рукою, із зазначенням чітких конкретних технік і прийомів;
В· опис використання основних ресурсів для ефективного досягнення основної мети - отримання прибутку від продажів.
ККП (Як і КСП) не є незмінним документом. Її потрібно міняти, доповнюючи по міру необхідності.
ККП регламентує 80% роботи продавців (інші 20% - імпровізація).
Внутрішнім замовником даних документів завжди є керівник або служба персоналу з його схвалення (організовувати "мозкові штурми" і зборів у відділі продажів без узгодження з начальством не вийде).
1. Проблеми в сучасних компаніях
Працюючи з багатьма компаніями, я склала статистику проблем, пов'язаних з впровадженням КСП і ККП. Перерахуємо приклади ситуацій. p> 1. Чи не створено нічого (ні КСП, ні ККП). Така ситуація поширена в компаніях, де керівники не вважають це важливим або часто змінюються, у молодих компаніях, в яких топ-менеджери зайняті іншими турботами: набирають персонал, налагоджують основні бізнес-процеси і т.д. У підсумку виходить величезний розрив між бажаннями власників, вміннями співробітників і уявленнями клієнтів про компанії.
2. КСП є, але ніхто із співробітників про неї не знає. Це часто буває в закритих компаніях, де доносити інформацію до співробітників не вважають обов'язковим. Бути може, організація виникла досить давно і інформацією володіють тільки ті, хто працює в ній багато років, а новачки - ні. У підсумку ситуація в колективі нестабільна: можуть виникати конфлікти, різночитання і різні трактування надходить інформації від клієнтів та керівництва. Персонал щось робить, але наосліп. Для співробітника незрозуміло, що потрібно робити для отримання результату, що правильно з точки зору уявлень керівництва, а які дії вважаються неправильними.
3. КСП і ККП є, але їх сформували давно, при створенні компанії, і з тих пір не міняли.
Ми зіткнулися з подібною картиною в одному медіахолдингу, де звикли до того, що покупці приходять самі. Менеджери не займалися активними продажами, маркетингова політика компанії була стабільною і ясною. Настав криза, і конкуренти, швидко вирулювавши, стали поглинати ринок. Керівництво компанії звернулося за консультацією. Воно вважало: причина невдач в тому, що продавці не вміють продавати і грамотно доносити інформацію до клієнтів. У цьому була частка правди, тому що насправді продавці переконували, не працювали з запереченнями і не володіли навичками активного пошуку клієнтів. Однак і керівництво не подбало про зміну КСП і створення нових ефективних стратегій, підходящих для кризової ситуації.
Начальство не хотіло нічого змінювати, звалюючи всю провину на продавців, а ті дорікали керівництво в недалекоглядності і небажанні створювати нову політику, яка дозволила б компанії у...
