д В«базиВ», а от як вибудовувати план заснований на уявленнях про майбутнє бізнесу мало хто знає. Теоретичним і методологічним аспектам стратегічного планування присвячено безліч робіт, величезний внесок у становлення цього розділу науки внесли: Ф. Абрамс, І. Ансофф, Дж. Куїнн, К. Ендрюс, Е. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад , Г. Мінцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрікленд. Сьогодні можна сміливо говорити, що саме з їх робіт почалася класична теорія стратегічного планування та управління. Саме ці роботи допомагають виявити і сформулювати принципова відмінність стратегічного планування бізнесу. У класичній концепції стратегічного планування в центр уваги поміщається організація, а не та діяльність і функція для якої вона створювалася. З такої точки зору очевидним стає, що можна і потрібно міняти сферу діяльності або функцію, якщо це потрібно для збереження організації. Подібна теоретична основа змушує менеджерів мислити по новому, для них організація, як якась форма здійснення людьми спільну діяльність, за значимістю знаходиться в кращому випадку на другому місці, так як на першому завжди знаходиться бізнес. Якщо для збереження бізнесу потрібно зруйнувати стару організацію і створити нову, то це робиться без оглядки на моральні-моральні норми, які до того ж часто до такого ступеня архаїчні, що перетворюються на гальмо не тільки науково-технічного, а й соціального прогресу. У 1992-1995 роках фірма IBM в процесі своєї реорганізації ліквідувала 20000 робочих місць. Втратила В«обличчяВ» в очах громадськості, але зберегла і зміцнила свої позиції в IT-бізнесі. З точки зору майбутнього того ж самого суспільства це виявилося більш моральним, ніж не проводити реорганізацію тільки лише з принципу соціальної відповідальності, тому що згодом зміцніла IBM створила умови для появи в два рази більшої кількості робочих місць у суміжних галузях і компаніях. p align="justify"> Ставши в 1981 році главою найстарішої корпорації Америки, General Electric, наймолодший за всю її історію виконавчий директор Джек Уелч почав з реструктуризації. Він вважав, що більша корпорація погано пристосована до функціонування в сучасному середовищі. Для великої корпорації потрібні великі споживачі, великі постачальники, великі інвестори. Але де їх взяти? Якщо кожний підрозділ великої корпорації поводитиметься як невелика компанія, а корпорація - як система таких компаній, то тоді, на його думку, можна буде говорити про зовсім іншому рівні ефективності. Головне в сучасному світі не розмір, а свобода в рамках системи. Для початку була звільнена третину робітників і менеджерів GE, і чисельність персоналу скоротилася з 400 до 297 тисяч осіб. Потім змінам піддалися структура корпорації і склад видів її бізнесу. Всього Уелч продав 117 підрозділів, фактично одну п'яту компанії, за 9 млрд. доларів. Перед керівниками багатьох підрозділів тоді стояло питання: істотно підвищити свою ефективність або закритися. Його рішення вимагало нового ставлення до ...
