і ресурси». Він включає: вдосконалення набору персоналу, його мотивацію. В цілому ж модель Мейселя ідентична моделі Нортона і Каплана. Виділення окремої перспективи трудових ресурсів Л. Мейсель аргументує тим, що менеджери зобов'язані приділяти першорядну увагу і вміти оцінювати ефективність діяльності як організації в цілому, так і її співробітників.
У наукових працях К. Мак-Найра, Р. Лінча і К. Кроса розглядається модель під назвою «Піраміда діяльності компанії». Як і в розглянутих вище моделях, її основна ідея полягає в орієнтації на споживача і виявленні причинно-наслідкових зв'язків в загальній стратегії організації і фінансовими показниками. «Піраміда діяльності» грунтується на концепції загального управління якістю та промисловими розробками, а також обліку витрат за видами діяльності в ланцюжку цінностей організації. «Піраміда діяльності» включає чотири рівні організаційної структури і характеризує систему двостороннього зв'язку, необхідну для того, щоб поширити ідеї корпоративної місії і стратегії на різних рівнях організаціоннойіерархіі. Представлена ??тут група показників швидше відображає деякі якісні характеристики, загальні для всіх або для частини рівнів організаційної ієрархії. До цих якісним характеристикам ставляться задоволення споживачів, гнучкість і продуктивність. Вони виступають в якості сполучної ланки між верхніми і нижніми рівнями піраміди. Ці якісні характеристики відіграють основну роль у досягненні маркетингових і фінансових цілей організації, тобто цілей другого рівня. Крім того, такі показники четвертого рівня, як якість, час доставки, операційний цикл і рівень шлюбу, прямо випливають із них. Зокрема, якість і час доставки прямо пов'язані з ефективністю зовнішніх операцій організації, а операційний цикл і рівень шлюбу відображають ефективність її внутрішніх операцій. На нижньому рівні піраміди, присвяченому операційної діяльності, ефективність функціонування оцінюється за день, за тиждень або за місяць. На верхніх рівнях оцінка проводиться не так часто і з використанням переважно фінансових показників. З точки зору К. Мак-Найра і його співавторів, оцінка повинна проводитися на основі комплексної системи показників, в якій показники операційної діяльності на нижніх рівнях ув'язувалися б з фінансовими показниками на верхніх рівнях. Це дозволило б топ-менеджерам організації визначити, за рахунок чого досягаються ті чи інші значення фінансових показників і які фактори при цьому відіграють вирішальну роль [5].
К. Адамс і П. Робертс запропонували ще одну модель, яку вони назвали ЕР2М (Effective Progress and Perfomance Measurement - оцінка ефективності діяльності та росту).
Відповідно до цієї моделі, найбільше значення має оцінка ефективності діяльності організації в чотирьох напрямках:
у зовнішньому середовищі - обслуговування споживачів і задоволення попиту;
у внутрішньому середовищі - підвищення ефективності та продуктивності;
зверху вниз в організаційній ієрархії - розповсюдження та адаптація загальної стратегії організації на всі нижні рівні організаційної структури, стимулювання змін;
знизу вгору в організаційній ієрархії - посилення впливу акціонерів і розширення свободи дій працівників [6].
Відповідно до концепції К. Робертса і П. Адамса система оцінки діяльності організації повинна бути спрямована не тільки на реалізацію стратегії, а й на вироблення корпоративної культури, що визнає постійний рух впере...
