Рекомендації для побудови моделі формулювання стратегії виходу ТОВ «Діантус» на зовнішній ринок:
стратегія повинна виробитися на основі ретельного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства;
відповідальність за процес формування стратегії має бути персональною. Вона повинна покладатися на спеціально призначуваного для цієї мети топ - менеджера, чи головного спеціаліста відділу зовнішньоекономічних зв'язків/маркетингу який повинен з'явитися своєрідним архітектором стратегії, які вибирають інших осіб, що залучаються до стратегічного планування;
модель формулювання стратегії має бути досить простий та інформативною, щоб забезпечувати збіжність і раціональність прийняття рішень в рамках зазначеного плану;
стратегія повинна бути унікальною в силу її побудови на концептуальних засадах компанії, а не будуватися по якомусь стандартним шаблоном;
стратегія повинна бути простою, але повної і вираженої зрозумілою мовою, що забезпечує необхідну для її успішної реалізації можливість сприйняття працівниками організації;
якщо унікальна, повністю розроблена, чітко викладена і проста стратегія сформульована, то вона повинна бути реалізована, чому служить наділення всіх структурних підрозділів компанії відповідними знаннями та ресурсами, а головне - бажанням втілити сформульовану стратегію в життя.
Таким чином, місію ТОВ «Діантус» при виході на зовнішній ринок можна визначити як «символічне вираження її стратегічних завдань та інтересів, покликане підкреслити достоїнства організації в межах її потенційної зовнішньої маркетингової середовища».
У місії компанії повинна бути сконцентрована етика її бізнесу. А оскільки етика є однією з оболонок соціокультурного перетину маркетингового середовища, місія компанії сильно залежить від її національно-культурної приналежності. Таким чином, при виході на квітковий ринок Казахстану ТОВ «Діантус» необхідно ретельно вивчити особливості соціокультурного середовища даного ринку, особливості споживчих переваг. Неприпустимо визначення бізнесу компанії, засноване виключно на характеристиках випускається нею продукції.
У результаті аналізу конкурентів ТОВ «Діантус» на ринку Казахстану були виділені наступні слогани їхнього бізнесу, представлені в таблиці 28.
Таблиця 28 - Товарно- і ринково орієнтовані слогани бізнесу конкурентів ТОВ «Діантус» на казахстанському ринку квіткової продукції, 2010
Найменування компанії, странаСлоган бізнесу орієнтований натоварринокТОО Танерли, КазахстанМи продаємо квіткові та овочеві культуриМи - ваші помічники в саду і огородеООО «Розалія», РоссіяМи продаємо горшкові растеніяМи робимо ваш будинок красівееGuashka Flower Ltd, КолумбіяМи продаємо зрізані цветиМи продаємо позитивні емоцііMirage Roses, ЕквадорМи продаємо зрізані цветиМи даруємо любов і красотуFloWorld, ГолландіяМи продаємо квіткову продукціюМи забезпечуємо красу в будинку і на уліцеООО «Діантус», РоссіяМи продаємо квіткову продукцію і надаємо послуги ландшафтного дизайну та озелененіяМи робимо світ зеленим
Наступним етапом стратегічного планування є оцінка бізнес - портфеля і уточнюють на її підставі формулювання стратегії. Основне завдання портфельного аналізу для ТОВ «Діантус» полягає в тому, щоб найкращим чином поєднувати сильні сторони компанії з тими шансами, які їй надають потенційно доступні ринки. Дана завдання здійсненне в результаті проведення SWOT - аналізу, представленого в п.2.3 даної роботи.
Вивчивши парадигму конкурентних міжнародних маркетингових стратегій, були виділені наступні.
) базові (глобальні стратегії головною частки ринку, локальні стратегії головною частки ринку, стратегії глобальної ніші).
Базові стратегії переважно використовуються великими міжнародними компаніями.
) конфронтаційні: фланговий удар, фронтальний удар, оточення, обхід, партизанські дії.
Фланговий удар являє собою концентровану маркетингову стратегію, часто застосовувану такими компаніями, які об'єктивно слабкіші за конкурентів і не мають ресурсів для повномасштабного фронтального удару. Цю стратегію зазвичай вибирають на ринку, де конкуренти представлені слабо або зовсім відсутні. Тут можна розділити географічний і сегментний фланговий удар, коли вибирається або невеликий ринок (конкретне місто), або сегмент, який ще не обслуговувався конкурентами ТОВ «Діантус». На ринку Казахстану таким сегментом може з'явитися вирощування рослин у власних теплицях.
Фронтальний удар, що полягає у різкому проникненні одночасно в усі сегменти квіткового ринку, характерний для великих міжнародних компаній.
