остійного розвитку малої фірми, дві інші пов'язані з можливостями вбудовування малої фірми в діяльність великої. p align="justify"> 1. Стратегія копіювання. У рамках даної стратегії мала фірма може піти по одному з двох шляхів: випускати по ліцензії марочний продукт великої фірми або освоювати і випускати "копію", прообразом якої є який-небудь оригінальний продукт.
2. Стратегія оптимального розміру. Вона полягає в освоєнні дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, тих областей діяльності, в яких велике виробництво неефективно, а оптимальним є мале підприємство (наприклад, невеликі магазини, кафе, підприємства в сфері побутових послуг, орієнтовані, зокрема, на задоволення вузькоспеціалізованого або особливого попиту: одиничні замовлення, індивідуальні та елітні товари, послуги та стилі; випуск нестандартного обладнання або малосерійних виробів, реалізація початкових етапів високоризикованих проектів і т. д.). У цих сферах діяльність великих фірм утруднена в силу недостатньої прибутку, високих витрат на заробітну плату, високого ризику, нетехнологічності.
Цей підхід до розвитку фірми іноді називають "премудрим піскарем". Малі фірми живуть під девізом премудрого пічкура: "Не висовуватися!" Якщо фірма дотримується цієї стратегії, то можливості її росту обмежені: малі розміри, які допомагають їй вижити, служать і перешкодою до її розширення. p align="justify">. Стратегія участі в продукті великої фірми. У рамках великого виробництва найбільші витрати припадають на ділянки дрібного і малотехнологічного виробництв. Великій фірмі часто вигідніше відмовитися від цих видів робіт, закуповуючи окремі деталі та комплектуючі у малих підприємств. p align="justify"> Мала фірма отримує можливість гарантованого субпідрядної замовлення та пов'язані з цим переваги. Щоб уникнути небезпечної залежності від великої фірми, малі підприємства часто використовують тактику "обмеження частки обороту, що припадає на одного великого клієнта", згідно з якою вони прагнуть до того, щоб частка поставок кожному великому клієнтові в загальному обсязі продажів не перевищувала, наприклад, 20% .
Самостійна дрібна фірма виступає в ролі скальпеля, відсікаючого від великої фірми дрібні непродуктивні підрозділу. Великій фірмі вигідніше відмовитися від власного неефективного виробництва і закупити аналогічну продукцію у малої фірми. p align="justify"> Важливо, що для малої фірми окремий невеликий елемент - це кінцевий продукт, а не проміжний, як для дрібного підрозділи великої фірми. Безліч малих фірм змушують великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів, що знижує витрати великих фірм. p align="justify"> Активно співпрацюючи з кількома великими фірмами, малі підприємства пристосовуються до їх організаційним і технологічним вимогам, дисципліні поставок і рівню якості, коливань ринкової кон'юнктури та інноваційним процесам. Таким чином, в конкурентній боротьбі за замовлення великих фірм вони утворюють дуже динамічну середу субпідрядної ринку, стимулюючи тим самим великі фірми до подальшого зниження власних внутрішніх витрат. p align="justify"> 4. Стратегія використання переваг великої фірми. Дослідження показали, що більше половини новостворених підприємств розпадається через нестачу фінансових ресурсів, через невміння управляти і планувати, орієнтуватися в ситуаціях ринкової економіки. Вирішення цієї ситуації може бути знайдено за допомогою системи взаємовигідного партнерства великого та малого підприємництва - франчайзингу.
3.8 Умови і процес реалізації стратегії
"Реалізація стратегії" в широкому сенсі - це безперервна циклічна діяльність, коли одна корпоративна стратегія регулярно замінюється іншою, якісно нової.
Іншими словами, при розширеному тлумаченні поняття "циклічна реалізація стратегії" і "стратегічний менеджмент", що розуміється як постійна професійна діяльність ", фактично збігаються.
На стадії запуску корпоративної стратегії кожен рівень менеджменту організації повинен вирішувати свої особливі завдання. Але при цьому головну роль відіграють рішення рівня топ-менеджерів. p align="justify"> На даному етапі вищі менеджери організації повинні вирішити наступні питання.
По-перше, провести остаточний поточний аналіз зовнішнього середовища організації.
друге, завершити корекцію стратегії, тобто внести до неї всі необхідні зміни з акцентами на ключові стратегічні цілі. При цьому завершальна корекція стратегії по цілях означає і її підсумкову балансування щодо забезпечення всіма необхідними ресурсами. p align="justify"> По-третє, вищі керівники організації повинні затвердити стратегію, а потім по всій організації дається загальна команда про так званий "законному запуску" стратегії...
