Передвиробничий витрати можна вважати окремо для кожного етапу розробки оргпроект: розробка техніко-економічного проекту (ТЕО), розробка завдання на оргпроектування (ЗО), розробка організаційного спільного проекту (ООП), розробка організаційного робочого проекту (ОРП ), впровадження оргпроект, оскільки трудомісткість робіт на різних етапах значно відрізняється. Структура витрат на розробку і впровадження оргпроект системи управління персоналом показана в таблиці 1:
Таблиця 1. Структура витрат на розробку і впровадження оргпроект системи управління персоналом.
Етап розробки оргпроектаУдельний вага витрат,% до ітогуТехніко-економічне обґрунтування Завдання на оргпроектування Організаційний загальний проект Організаційний робочий проект10 15 20 60 25Весь оргпроект100
Таке групування витрат потрібна для обгрунтованого використання в розрахунках ефективності лага часу, різних джерел фінансування поточних витрат, кредитування, коштів спеціальних фондів організації.
Капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів ( До у2 ), визначаються за формулою:
(3)
де К т.с.у. - витрати на придбання обчислювальної техніки, периферійних пристроїв, засобів зв'язку, допоміжного обладнання, оргтехніки (визначаються за прейскурантними цінами);
К т.м.н. - витрати на транспортування, монтаж, налагодження і пуск технічних засобів управління;
К і - витрати на покупку виробничо-господарського інвентарю;
К с.р.з. - витрати на будівництво та реконструкцію будівель, споруд та приміщень, пов'язаних із заходами щодо вдосконалення управління персоналом:
К т.с.у. =СПН, (4)
де С - вартість 1 м 3 будівлі, приміщення, грн .;
П - площа будівлі, приміщення, м 2;
Н - висота поверху будівлі, приміщення, м;
К п.к. - витрати на перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників управління для роботи в умовах після впровадження заходів;
К о.с. - витрати на поповнення оборотних коштів (придбання нових бланків, допоміжних матеріалів для ЕОМ і т. п.). для укрупнених розрахунків приймаються рівними 5% від вартості технічних засобів управління;
К в - сума реалізації вивільнених у результаті впровадження оргпроект технічних засобів управління.
Поточні витрати на вдосконалення управління персоналом розраховуються по кожній статті витрат, що змінюється в результаті здійснення заходів.
При оцінці ефективності організаційного проекту соизмерение різночасових показників здійснюється шляхом приведення (дисконтування) їх до цінності в початковому періоді. Для приведення різночасних витрат, результатів і ефектів використовується норма дисконту (Е), що дорівнює прийнятній для інвестора нормі доходу на капітал.
4. Об'єкт дослідження
.1 Як проводиться кадрова політика у великій організації Росії (на прикладі компанії ЮКОС)
Компанія створена 15 років тому - в 1993 році. Вона об'єднала найбільше нафтовидобувне підприємство «Юганскнефтегаз», розташоване в Ханти-Мансійському автономному окрузі, три нафтопереробні заводи в Самарській області та підприємства збуту нафтопродуктів в 8 регіонах Росії. У 1995 році до складу ЮКОСа увійшло об'єднання «Самаранефтегаз», нові збутові підприємства, ряд НДІ. В кінці 1997 року ЮКОС, заплативши понад $ 1 млрд., Став власником контрольного пакету акцій Східної нафтової компанії, що об'єднує 12 підприємств в центрі Сибіру. У 2000 році ЮКОС придбав 68% акцій Східно-Сибірської нафтогазової компанії, розробляють перспективні Юрубченскій ділянку Юрубчено-Тохомское нафто-газоносної зони в Красноярському краї. У 2000 році ЮКОС став власником Ангарській нафтохімічної компанії в Іркутській області.
НК ЮКОС це:
- 110000 високопрофесійних співробітників;
- 1,16 млн. барелів (близько 160 тис. тонн) нафти на добу або 58070000. тонн видобутої нафти в 2006 році;
29 млн. тонн переробленої нафти в 2006 році;
12581000000. барелів нафти і 4,49 трильйона кубічних футів газу доведених запасів, згідно з даними аудиторської оцінки, проведеної компанією DeGolyer amp; MacNaughton відповідно до вимог SPE;
$ 300 млн. дивідендів за підсумками 2006 року і $ 500 млн. дивідендів за підсумка...
