обітника за допомогою методу стандартних оцінок, керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу забезпечує також однаковість атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає низкою серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивної і однобічної оцінки. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок таким чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
У той же час і при цьому методі на вдається повністю подолати суб'єктивізм оцінок. Одночасно, такий метод є і більш дорогим.
Інша досить поширена різновид методів оцінки атестуються співробітників - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу з іншими. При ранжируванні керівник вибудовує своїх співробітників в порівняльну ланцюжок - від кращого до гіршого. За результатами роботи за атестаційний період. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати і легко розуміти. Однак, ці методи занадто однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу тощо
Розглянуті вище методи атестації є традиційними для більшості сучасних організацій. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків. Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити кілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного р?? Звите і освоєння нових професій і навичок.
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх досі часто називають експериментальними до їх числа належать метод 360 про атестація, психологічні методи атестації.
Остаточний вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо, за допомогою професійних консультантів).
.2 Оцінка економічної ефективності проектів
. 2.1 Вдосконалення управління персоналом
Розробка та впровадження організаційних проектів вдосконалення системи управління персоналом потребує певних інвестицій і витрат. Всі витрати на вдосконалення системи управління персоналом підрозділяються на одноразові і поточні. Найчастіше ці витрати становлять значні розміри, тому їх необхідно враховувати при оцінці економічної ефективності вдосконалення системи управління персоналом організації.
Одноразові витрати на вдосконалення управління включають такі складові:
К у =К у1 + К у2 + К у3 + К у4 , (1)
де До у1 - передвиробничі витрати;
К у2 - капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів;
К у3 - супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані здійсненням заходів;
К у4 - супутні капітальні вкладення при використанні продукції, виробленої після здійснення заходів.
...
