озглянемо недоліки інформаційних ресурсів при функціонуванні бізнес-процесів на прикладі одного американського концерну. Проблема створення ефективно діючої структури на ринку транспортно-експедиторських послуг або реорганізація діючої структури досить складна і багатоаспектна. Рішення такого завдання не може бути здійснено окремими заходами, в будь-якому випадку це повинен бути цілий комплекс заходів, здійснюваних узгоджено, в рамках єдиної моделі. При побудові базової моделі бізнес-процесів (модель так як має бути ) використовувався пакет BPWin методології SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формалізація бізнес-процесів Концерну в категоріях даної моделі дозволила чітко розмежувати функції підрозділів і відділів, виділити основні зони відповідальності, описати зв'язки між підрозділами, формалізувати інформаційні потоки всередині Концерну, визначити основні точки контролю.
Подальші перетворення в Концерні здійснювалися і здійснюються на базі розробленої моделі бізнес-процесів за наступними напрямками:
- перетворення організаційної структури;
- формалізація фінансово-господарської діяльності;
- уніфікація операцій ділового циклу;
- впровадження принципів ефективності та бюджетування в оперативну діяльність.
Необхідною умовою реалізованості запропонованої концепції реорганізації структури Концерну, і, отже, системи та принципів управління, є деталізація і формалізація операцій, які становлять бізнес-процеси (або діловий цикл). У тому випадку, якщо дана операція здійснюється на етапі моделювання бізнес-процесів, це звільняє від подальших коригувань, які не завжди очевидні на етапі проектування. Основні зв'язки всередині системи доцільно проектувати, і згодом впроваджувати, виходячи з логіки і послідовності операцій, складових бізнес-процес компанії.
Побудована подібним чином структура є функціональною і гнучкою, з огляду на те, що вона спочатку орієнтована і побудована на базі бізнес-процесів компанії. Крім того, з точки зору організаційної ієрархії структура є горизонтально орієнтованої, що дає значні переваги, як у нестабільною, так і в агресивній ринковому середовищі.
Умовно весь процес реорганізації розділений на кілька послідовних етапів, кожен з яких є логічним продовженням попереднього.
Очевидно, що подібний механізм ефективний тільки за умови налагоджених і формалізованих базових бізнес-процесів компанії (розробленої та реалізованої моделі). Виникає необхідність періодичної корекції моделі з урахуванням змінених параметрів функціонування системи (як внутрішніх, так і зовнішніх).
Розглянута процедура побудови та реалізації моделі бізнес-процесів Концерну досить тривала за часом (від 3 до 6 місяців), терміни залежать від розміру компанії, складності виробничих операцій і цілого ряду параметрів, що характеризують бізнес компанії в цілому. Далі розглянемо приклад застосування принципів бізнес-реінжинірингу при реорганізації поставок в компанії Ford-Motors [10].
Існуюча система закупівельної діяльності компанії припускає традиційну технологію поставок за певною схемою. За цією схемою постачальник відвантажує продукцію відповідно до оформленого замовленням і виставляє рахунок на оплату. У пункті прийому товару (на складі) проводиться звірка надходження вантажу з накладною, і в разі збігу заявленого в накладній товару за кількістю та якістю проводиться його оприбуткування і передача відповідного документа в бухгалтерію. У бухгалтерії проводиться знову звірка накладної, рахунки та замовлення (контракту), та у разі відсутності розбіжностей виконується оплата рахунку. За такою схемою можливі тривалі з'ясування виникаючих неузгодженостей в документах з поставленим товаром, і як наслідок неможливість швидкого використання матеріалів у виробничому процесі, повернення товарів і повторні поставки.
У результаті проведення бізнес-реінжинірингу було прийнято рішення, що повинна бути організована розподілена база даних, в яку поміщається інформація замовлення. Тоді пункт прийому товару при акцепті товару робить звірку накладної з інформацією замовлення і в разі відсутності неузгодженостей при наявності грошей на розрахунковому рахунку ініціює автоматично оплату поставки чеком. Таким чином, робота бухгалтерії по оплаті постачань скорочується до мінімуму (рішення спірних випадків), час виконання процесу різко скорочується.
Наведений приклад ілюструє реалізацію наступних принципів бізнес-процесу: стиснення і природний порядок виконання процесу, скорочення контрольних операцій, поєднання централізованого та децентралізованого підходів до управління.
Отже, на сьогоднішній день багато компаній фокусуються на побудові нових інформаційних...
