фінансових коштів у процесі здійснення конкретних видiв господарської діяльності. Дане трактування бюджету, як короткострокового фінансового плану, найчастіше зустрічається у вітчизняній літературі, хоча у світовій практиці управління він може мати вигляд довгострокового фінансового плану. Бюджет є основою бюджетного методу управління, суттю якого є балансування доходу і витрати, місця виникнення яких чітко визначені і, закріплені в відповідальність конкретних виконавців. Бюджетування об'єднує в єдине ціле процес планування і контролю на конкретному підприємстві. Для реалізації бюджетного управління необхідно фіксування факту виконання показників бюджету.
У більш широкому розумінні бюджет являє собою план майбутніх фінансових операцій. У західних країнах бюджет має різні види і форми залежно від періоду планування, рівня деталізації та особливостей виробництва.
Короткостроковий бюджет передбачає детальне планування на майбутній плановий рік. Річний бюджет можна розділити на квартальні і на їх основі на місячні бюджети. Чим менше період планування, тим менше невизначеності і більше надійності в прогнозах. Середньостроковий бюджет поєднує аналіз поточної діяльності з перспективами досягнення довгострокових цілей і розраховується на два-три роки. Довгостроковий бюджет носить прогнозний характер і часто називається капітальним бюджетом, розробляється для певних проектів, наприклад, закупівля обладнання, розширення виробничих потужностей, організація філії і т. д.
У залежно від сфери діяльності бюджети поділяються на операційний, фінансовий та інвестиційний (табл.7). Операційний бюджет деталізує в рамках відповідного часового періоду зміст показників доходів і витрат по операційної (основної) діяльності підприємства. Фінансовий бюджет деталізує показники плану надходження та витрачання грошових коштів і використовується для аналізу фінансових умов діяльності підприємства, співвідношення джерел і майна підприємства. Бюджет з інвестиційної діяльності деталізує показники доходів і витрат з цього виду діяльності.
Для досягнення керованості можливими змінами в діяльності підприємства розробляються очікувані оптимістичні і песимістичні бюджети, причому керівнику підприємства треба визначити взаємодію вищеназваних бюджетів.
За широті номенклатурних витрат розробляють функціональні бюджети за окремими статтями витрат і комплексні бюджети по широкій номенклатурі витрат. У Залежно від методу розробки застосовуються стабільні і гнучкі бюджети. Гнучкий бюджет передбачає розрахунок планованих витрат у вигляді нормативів, прив'язаних до об'ємним показниками діяльності, тоді як показники стабільного бюджету не залежать від зміни обсягів діяльності. У цьому випадку витратні статті бюджету розраховуються за алгоритмом:
Озо = Іпостась + ЗР * Іпер,
де Озо - Обсяг поточних витрат операційної сфери діяльності конкретного підрозділи;
іпостась - запланований обсяг постійних статей бюджету;
Іпер - встановлений норматив змінних витрат бюджету на одиницю продукції;
ЗР - обсяг випуску або реалізації продукції.
Для забезпечення безперервного планування використовують ковзаючі, або безперервні бюджети, коли до бюджету минулого періоду додається наступний бюджет.
Таблиця 8 - Прогнозний звіт про рух грошових коштів
Структура фінансових потоків
Інтервали планування
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Збільшення власного капіталу
Збільшення заборгованості
Збільшення поточних пасивів
Виручка від реалізації
Доходи від іншої реалізації.
Разом ПРИТІК
Збільшення постійних активів
