ння за рахунок внутрішньої роботи з удосконалення системи управління, зокрема пов'язаної з розподілом повноважень і відповідальності між працівниками.
На підприємстві в принципі відсутня відділ кадрів, тому наймом персоналу займаються не фахівці, як це має бути, а генеральний директор, у якого дуже багато обов'язків, щоб підходити до цього питання відповідально, і у якого немає достатніх знань у цій області, щоб найняти дійсно необхідних фахівців.
Основним джерелом найму персоналу є родичі і знайомі, що не дає проконтролювати рівень професіоналізму працівників. А ті працівники, які наймаються на роботу з інших джерел не проходять належної перевірки знань, що призводить до високого рівня плинності кадрів на підприємстві, тобто немає так званого злагодженого колективу.
Само собою делегування є не просто доручення або передоручення завдання - це таке доручення завдання, яке пов'язане з можливостями і здібностями підлеглих.
Завантаженість підлеглих - найважливіший регулятор активності керівника при делегуванні.
Основні правила делегування, що носять переважно психологічний характер:
. слід передавати свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно для користі справи, і саме це є критерієм делегування;
. слід використовувати делегування як засіб посилення впевненості підлеглих у своїх силах;
. керівник повинен бути готовим підтримати того, кому він делегував задачу. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса, хоча б для того щоб бути впевненим що бос вважає його все ще самостійним і компетентним;
. необхідно враховувати можливість того, що, отримавши завдання, підлеглий прийматиме не найточніші, а часом і помилкові рішення.
. при скоєнні співробітниками помилок у виконанні делегованих функцій, слід розбирати об'єктивне істота справи, суть помилки, а не особистісні якості, недоліки і прорахунки підлеглого.
. передавши підлеглому завдання і відповідні повноваження, не доцільно втручатися в хід її рішення без достатньо вагомих підстав, тобто до тих пір, поки керівник не виявить можливості серйозних ускладнень.
. керівник повинен приймати на себе відповідальність за всі рішення, які зроблені його підлеглими у відповідності з наданими повноваженнями. У разі успіху розумно дати підлеглому, тобто безпосередньому виконавцю завдання, відчути, що це його власний успіх; у разі невдачі слід взяти відповідальність на себе;
. якщо керівник не хоче помилятися в тому, кому делегувати завдання, він повинен діяти за принципом: делегувати завдання не тому хто хоче, а тому хто може і здатний її вирішувати.
Слід зазначити, що розподіл відповідальності між працівниками підприємства ТОВ «Курська фармація» досить розмито - по суті, всі працівники разом несуть відповідальність за загальний успіх підприємства.
Таким чином, специфіка побудови організаційної структури малого підприємства, розподіл функцій щодо прийняття рішень, розподіл відповідальності та визначення повноважень, на малому підприємстві істотно відрізняється від принципів працюють на середніх і великих підприємствах.
На підприємстві ТОВ «Курська ф...
