винна сприяти розробці інтеграційного плану. Розробка механізмів того як буде вилучатись користь від синергії, а також того як новий бізнес бізнес буде стабілізовано для збереження поточної його вартості є критичною завданням при здійсненні угод зі злиттів або поглинань. Дослідження показують, що угоди, детальний план інтеграції щодо яких був розроблений ще на етапі до їх завершення, з великою ймовірністю будуть успішними.
Розробка якісного плану інтеграції є комплексним завданням, що вимагає великих витрат часу і опрацювання. На етапі, коли угода вже була здійснена, акціонери компанії та фінансові аналітики хочуть бачити реальні докази того, що об'єднана організація функціонує і розвивається так, як це було обіцяно на етапі до здійснення угоди. Для того щоб отримати з операції потенційні синергетичні ефекти, потрібно досить швидко інтегрувати придбану компанію в загальну структуру, що вкрай складно зробити в відсутності детального плану інтеграції.
Таким чином, зволікання та/або поверхнева проробка плану по інтеграції є дуже великим ризиком для компанії. Після завершення операції для продуманого планування практично не залишиться часу. У керівництва компанії є невеликий період часу довжиною в 100 днів після завершення угоди для того, щоб інтегрувати бізнес і почати отримувати вигоди від угоди. Якщо вони не в змозі приступити до реалізації складного механізму цілей, які були поставлені перед даною угодою зі злиття або поглинання, очікуване збільшення вартості від здійснення угоди буде втрачено, що також може призвести до зниження капіталізації компанії. Якщо зацікавлені сторони (в т.ч. акціонери і фінансові аналітики) не бачать очікуваних результатів і не бачать їх протягом короткого проміжку часу, в такому випадку підтримка даних зацікавлених сторін буде втрачена, а проект буде зірваний. Згідно з результатами досліджень, компанії, які вкладають час і зусилля в попереднє планування угоди зі злиття або поглинання, знаходитимуться в набагато більш вигідному положенні для того щоб відповідати очікуванням акціонерів і фінансових аналітиків і збільшити вартість компанії (наростити ринкову капіталізацію).
Також практика показує, що успішні компанії-покупці часто залучають бізнес-одиниці до участі в угоді на ранніх етапах, починаючи з процедури due diligence і задіють їх далі на всьому протязі інтеграційного процесу. Участь даних бізнес одиниць документується і прописується в рамках інтеграційного плану. Згідно з результатами досліджень таке залучення бізнес-одиниць до участі в угоді дозволяє істотно наростити величину очікуваного синергетичного ефекту, а також збільшити ймовірність його досягнення.
4) Відбір управлінської команди
На успішність угоди зі злиття або поглинання також досить сильний вплив робить наявність виключно сильного і суворого вертикального керівництва, для того щоб грамотно здійснювати комплексну стратегію по вилучення вигод від здійснення угоди. На жаль процес оцінки та відбору керуючого персоналу є далеко неоднозначним в силу неможливості достовірно оцінити бедующіе вигоди від призначення того чи іншого менеджера. Процес вибору управлінського персоналу повинен бути чітко відрегульований для того щоб забезпечити об'єктивність оцінки навичок та компетенцій кандидатів проходять відбір. Процес формування нової управлінської структури повинен бути прозорим, логічним, осмисленим і насамперед чесним, для того щоб процес відбору не перетворився на політичну боротьбу замість об'єктивної та ефективної конкуренції між кандидатами.
Згідно з результатами досліджень, угоди зі злиття або поглинання, щодо яких на попередньому етапі процесу відбору управлінського персоналу приділялася належна увага, за інших рівних умов з більшою ймовірністю будуть успішними, що в тому числі призведе до зростання капіталізації компанії.
Також була виявлена ??наступна взаємозв'язок: угода з більшою ймовірністю буде успішною, якщо менеджмент поглиненої компанії буде звільнений зі своїх попередніх посад і інкорпорований в нову структуру, або просто скорочений.
5) Облік особливостей культури компаній
На ринку не існує двох ідентичних компаній, не тільки в термінах однорідності типу діяльності, а й у термінах підходу до ведення бізнесу. Тип і комплексність корпоративної культури компаній буде мати великий вплив на природу угоди по злиттю або поглинанню та повинна бути врахована при плануванні угоди. При інтеграції двох компанії необхідно зберегти кращі сторони корпоративної культури двох компаній і постаратися інтегрувати їх у нову єдину культуру або забезпечити стійкий взаємозв'язок між даними компанія, для того щоб наростити вартість ком...
