я навіть зароблених коштів вкрай складно. Крім бюджетних коштів та коштів обов'язкового медичного страхування можна використовувати прибуток лікувального закладу, отриману від надання платних медичних послуг (ПМУ). Зменшення доходів з одного джерела, може компенсуватися доходами іншого і в кінцевому рахунку не позначатися на обсягах фінансових коштів, що формують фонд матеріального заохочення.
Розглянемо нематеріальну мотивацію персоналу
У першу чергу роботодавцям у разі настання кризи в компанії в будь-якій сфері і будь-якому обсязі керівнику необхідно роз'яснити співробітникам сформовану ситуацію і плановані виходи з неї. Набагато краще, якщо співробітники почують про проблеми в компанії від керівника, ніж зроблять власні висновки за чутками. Співробітник ніколи не піде при найменших матеріальних складнощах з робочого місця, яке задовольняє його інші потреби цілком і повністю.
У разі якщо після скорочення витрат у компанії та економії на всьому - зарплати, страховки, доставки і т.д. і перерозподілу пріоритетів у заходи матеріальної і нематеріальної мотивації - у роботодавця залишиться небагато коштів, необхідно обов'язково вкласти їх у заходи мотивації персоналу, які в подальшому принесуть набагато більш вигідний ефект у порівнянні з початковими витратами. Роботодавцю краще в такій ситуації виявити найбільш уразливих співробітників і їхні потреби. Логічним стане використання коштів для навчання персоналу з метою підвищення їх професійних навичок або поліпшення умов праці - покупка необхідного обладнання, ремонт і т.д.
Розглянемо найбільш ефективні заходи нематеріальної мотивації персоналу без витрати істотних матеріальних засобів.
. Поліпшення клімату всередині трудового колективу
Така міра нематеріальної мотивації досягається різними способами в залежності від існуючих проблем. На практиці найбільш поширеною складністю в колективі є відсутність діалогу працівників з керівниками. Останні в силу вагомості свого статусу найчастіше ставляться до співробітникам лише як до робочої сили, зовсім при цьому забуваючи про людські взаємини. Віддаленість керівництва від насущних труднощів працівників є серйозною проблемою компанії. Керівник-професіонал постійно працює над своїм стилем управління, навичками керівництва, вдосконалює себе і колектив не тільки в професійній сфері, але і в командному взаємодії. По суті, у керівників і співробітників єдина мета - висока продуктивність компанії, тому досягати її набагато простіше і комфортніше у злагодженому діалозі. Діалог передбачає в першу чергу можливість будь-якого працівника звернутися до свого керівника з тією чи іншою проблемою, будь то виробництво або внутріколективні відносини. Вищий пілотаж для керівника - знати буквально все про своїх співробітників, адже саме при такому розкладі він буде використовувати всі важелі впливу на працівника і вірно їх чергувати. Можливість працівника безпосередньо вести конструктивний діалог зі своїм керівником, з якого розуміти проблеми своєї роботи або компанії в цілому, - вагомий плюс для колективу в цілому. Однак у таких діалогах не варто кидатися в крайнощі, завжди повинна зберігатися субординація співробітників. У трудовому процесі важливий баланс управлінських рішень і людського ставлення до персоналу.
Ще однією розповсюдженою ситуацією є наявність у трудовому колективі співробітників, схильних до конфліктів, пліткам, постійним скандалам. Ситуації з такими особистостями завжди двояки, і важливо розібратися, чому той чи інший співробітник саме так поводиться. З одного боку, плітки і конфлікти найчастіше виникають через те, що дійсно існують люди з певним темпераментом, які абсолютно не приймають інших позицій і живуть за принципом у світі є дві думки: моє і неправильне raquo ;. Таких співробітників не варто ставити на посади, які передбачають роботу в команді, та й керівні посади для них навряд чи підходять. Якщо такий працівник володіє високим рівнем теоретичних знань і практичних навичок, досвідченому керівникові необхідно знайти застосування його індивідуальної позиції в одиночних завданнях, хоча при цьому також зберігається ризик постійних конфліктів з керівництвом. Однак налаштовування діалогу з конфліктним працівником і керівником куди простіше вирішити за допомогою конструктивної бесіди або додаткового навчання складного співробітника. Все це ще раз підкреслює індивідуальний підхід до кожного з працівників. З іншого боку, конфлікти в колективах часто трапляються через поганих умов праці, байдужості з боку керівництва, виділення окремих наближених співробітників і т.д. У цьому випадку рабо?? одателю варто постаратися вирішити найбільш проблемні питання в плані умов по максимуму, бути уважнішими до свого колективу і вже точно не давати серйозних приводів для думок про блат кого-небудь. Природно, в даний ч...
