жає модернізації і не дозволяє компанії нейтралізувати загрозу відсталості виробництва перед конкурентними копаниями. 2. «³дсутністьВ» компанії на ринку центральної та західної Європи перешкоджає компанії в подоланні загрози втрати В«потенційно можливоюВ» частки європейського ринку. 3. Виробництво нафтопродуктів світлих фракцій, що не задовольняють світовим стандартам якості, перешкоджає нейтралізації загрози вибору споживачем конкурентних нафтопродуктів з вищим октановим числом. 4. Погано розвинена система АЗС в деяких регіонах РФ призводить до втрати В«потенційно можливоюВ» частки вітчизняного ринку і не дозволяє нейтралізувати загрозу вибору споживачем постачальника, що знаходиться на близькому до нього відстані . 5. Зростання цін на нафтопродукти світлих фракцій не дозволяє компанії позбутися загрози вибору споживачем нафтопродуктів з більш низькою ціною.
2.5 Вибір базової стратегії розвитку організації
Вибір стратегії підприємства повинен грунтуватися на даних про ступінь розвитку ринку, про потенціал розвитку підприємства і затребуваності його продукції споживачами. Ринок нафти та нафтопродуктів, хоча освіченою давно, але до цих пір є зростаючим. Тут існує постійно зростаюча потреба не тільки в сирої нафти, але і в нафтопродуктах високої якості. На ринку нафтопродуктів регулярно з'являються нові виробничі технології і створюється стандарти екологічної безпеки продукції. Тому компанія, що бажає утриматися на даному ринку, повинна враховувати у стратегії свого розвитку всі вимоги, пропоновані до компанії з боку споживачів, держави, мінливої вЂ‹вЂ‹технологічної бази та конкурентного середовища. p align="justify"> Проведений раніше аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, виділені сильні і слабкі сторони діяльності ВАТ В«ЛУКОЙЛВ», і проведений на з основі аналіз можливостей і загроз дозволили виявити, що підприємство має певний потенціал зростання, який при правильній стратегічну політику і вмілому впровадженні її у виробничу середу зможе не тільки втримати лідируючі позиції компанії в галузі, а й отримати максимальний прибуток від виробничої діяльності.
У даних умовах розвитку ринку для ВАТ В«ЛУКОЙЛВ» найбільш оптимальною є реалізація стратегії В«Вдосконалюй те, що виробляєшВ». Обгрунтування використання цієї стратегії зробимо за допомогою В«матриці АнсоффаВ». p align="justify"> Модель розвитку товару/ринку Ігоря Ансоффа або, інакше звана, матриця Ансоффа дозволяє використовувати одночасно декількох стратегій. Вона грунтується на передумові, що найбільш підходяща стратегія для інтенсивного росту обсягу продажів може бути визначена рішенням продавати існуючі або нові продукти на існуючому або на новому ринках. Матриця Ансоффа призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. p align="justify"> За однією осі в матриці розгл...
