співпрацю» між ВАТ «ТГК - 14» та ГУ Центрами зайнятості Забайкальського краю і Республіки Бурятія за рахунок коштів фонду активної політики зайнятості підвищили кваліфікацію - 49 осіб, сума коштів відшкодованих витрат становить 599,99 тис. рублів. Згідно з заявками Товариства ГУ Центрами зайнятості підготовлено за робочими спеціальностями 35 осіб із залученням коштів ГУ Центрів зайнятості в сумі 118 тис. рублів. Всього за рахунок коштів ВАТ «ТГК - 14» та ГУ Центрів зайнятості пройшли навчання та підвищили кваліфікацію 980 осіб.
2.4 Аналіз мотивації персоналу
Розглянемо, які елементи мотивації присутні у ВАТ «ТГК - 14».
Основою стимулювання трудової діяльності працівника підприємства є заробітна плата, яка складається з постійної частини окладу (тарифна ставка) і змінної частини, що складається з матеріального і морального стимулювання.
Заробітна плата важлива для всіх. Вона повинна бути конкурентною порівняно з тією, яку працівник міг би отримувати в іншому місці.
Заробітна плата тільки на першому етапі є стимулом до продуктивної роботи, з часом людина до неї звикає, і вона вже на нього не робить стимулюючого впливу.
При розробці програми по стимулювання співробітників, керівництво задалося питанням, - які фактори впливають на висоту планки досягнень, що задається себе працівником, а також на інтенсивність прикладених ним зусиль для виконання поставлених завдань. І дійшли висновку, що професійний ентузіазм виконавців залежить, насамперед, від чотирьох моментів.
перше, це впевненість (або невпевненість) працівника в тому, що його активність призведе до запланованого робітникові результату - зростання обсягів продажів, підвищення якості обслуговування клієнтів і т.д.
друге, ступінь впевненості, що досягнуті ним успіхи не залишаться непоміченими, а будуть оцінені і винагороджені керівництвом.
третє, це цінність в очах працівника самого очікуваного заохочення.
четверте, позитивний результат порівняння свого заохочення та заохочення колег.
Відповідно працівники будуть працювати «абияк» в тій мірі, в якій вони відчувають невпевненість у можливості досягти заданих результатів, сумніваються, що їх ефективність буде відзначена і винагороджена і, нарешті, низько оцінюють привабливість очікуваного «призу ».
Чималу роль грає і оцінка ступеня особистого контролю над ситуацією, відсутність зовнішніх неконтрольованих перешкод.
На підставі цих досліджень керівництво прийшло до висновку, що:
Починати роботу з мотивированию співробітників треба вже з моменту їхнього приходу в організацію. При проведенні вступних бесід із знову залученими фахівцями, їм повідомляють про свої очікування щодо їх продуктивності, формують в них установку на високі досягнення як неодмінну норму життя компанії. Вже з моменту найму чітко обговорюються з залучаються фахівцями «вартість» тих чи інших з притаманних їм достоїнств з урахуванням пріоритетів компанії. Так само надалі керівник відділу періодично відстежує думку підлеглих з приводу відповідності отримуваного ними винагороди вагомості внесеного вкладу.
Кожному керівнику треба бути зразком впевненості та ентузіазму для оточуючих. ...
