сь загальний документ, що відображає різні інтереси учасників.
«Генералітет» компанії розглядає безліч варіантів формулювання місії, запропонованих кожним співробітником. Далі найплідніші думки зводяться в єдиний документ і доводяться до досконалості, часто за допомогою зовнішніх консультантів. У результаті - місія, народжена з самих надр колективу.
Виключно вищі управлінці компанії разом з власниками методом «мозкового штурму» (або йому подібних) під командуванням сторонніх консультантів «генерують» місію, яку пізніше доводять до відома співробітників.
Формується робоча група з керівних працівників, спеціалістів, нестандартно мислячих співробітників і за обов'язкової участі координатора-консультанта. Група в ході дискусій створює чорновий документ і передає його координатору, який далі, в ході особистих обговорень із членами робочої групи, доводить документ до робочого стану і виносить на затвердження.
Місію компанії формулює особисто власник бізнесу при ненав'язливому участю зовнішнього консультанта. Інтереси всіх зацікавлених сторін при цьому враховуються [5, с. 167].
Визначення місії неможливе без аналізу зовнішнього середовища. Зовнішні чинники зумовлюють успішність функціонування будь-якої організації, в тому числі і культурно-дозвіллєвого установи, накладають певні обмеження на здійснення діяльності і якоюсь мірою кожна дія закладу можливе тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
До зовнішніх факторів належать соціальні, політичні, суспільні умови і законодавство, привабливість галузі, конкурентні умови [43, с. 202]. Аналізуючи зовнішнє середовище, установа визначає, які фактори представляють для нього загрозу, а які - більше можливостей для досягнення спільних цілей шляхом коригування плану.
Так, для культурно-дозвіллєвого закладу одним з факторів, які становлять небезпеку для розвитку, є дефіцит фінансових коштів. У даних умовах по суті справи перебуває вся сфера культури. З іншого боку, якщо установа є з організаційно-правовому статусу бюджетною установою нового типу, то має можливість заробляти позабюджетні кошти. Однак і в цьому випадку не уникнути впливу зовнішнього середовища; важливо, де знаходиться даний заклад культури - в невеликому населеному пункті, мешканці якого мають низький рівень матеріального добробуту чи у великому місті. Небезпекою можна вважати підвищення культурних запитів населення. До можливостей культурно-дозвіллєвого закладу можна віднести збільшення числа бажаючих організовано проводити своє дозвілля, розвивати здібності у творчих об'єднаннях.
Аналіз довкілля, визначення місії ведуть до визначення стратегії культурно-дозвіллєвого закладу. Стратегія задає напрям реалізації установою своєї місії та цілей, а політика, яка випливає із стратегії, визначає чіткі орієнтири для менеджерів усіх підрозділів [43, с. 196].
Вибір стратегії залежить від довгострокових цілей установи. При цьому виділяються: маркетингова стратегія, товарна, асортиментна, соціальна, фінансова, інвестиційна. Установа може вибрати будь-яку з базових стратегій. Це:
- стратегія обмеженого зростання. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію)....
