ної ефективністю. Він полягає в повній автоматизації облікового процесу з використанням електронних мереж, що передбачає як формування товарних і касових звітів безпосередньо в аптеках з передачею інформації в центральний офіс, так і формування системи штрихового кодування, що дозволяє вести кількісний облік товаропотоку .. Організація планової та звітної роботи по кожному сегменту.
З введенням в дію системи управлінського обліку з'являється можливість планувати витрати і доходи центрів відповідальності і, як наслідок, розробляти цінову політику сегментів бізнесу, виявляти відхилення фактичних показників від планових, встановлювати їх причини.
Одне з основних завдань сегментарної звітності - надання звітів про відхилення від прийнятих норм за сегментами бізнесу. При своєчасному виявленні відхилень і причин їх виникнення з'являється можливість їх оперативного усунення.
Розробка бюджетів і кошторисів ведеться бухгалтером-аналітиком в безпосередньому контакті з директорами відділів з використанням таких прийомів планування, як аналіз фактичних показників за минулий період, розробка внутрішніх стандартів, прогнозування. Система планування зорієнтована на організацію контролю витрат і одержання прибутку центрами відповідальності, а також на координацію їх господарської діяльності в інтересах підприємства в цілому. В системі сегментарного обліку формуються бюджети і кошториси за всіма напрямами господарської діяльності структурних підрозділів підприємства. Бюджети і звіти про їх виконання складаються по місцях виникнення витрат в розрізі центрів відповідальності. З причин виникнення відхилень особами, що несуть відповідальність за виниклі відхилення, повинні бути представлені пояснення.
3.2 Розробка бюджетів в ЗАТ «Аптекар»
Для підвищення ефективності роботи обраного підприємства, як вже говорилося раніше, потрібно ввести центри відповідальності і розробити форму бюджетів за ним, для того, щоб виправити виявлені проблеми організації.
Розробляється система сегментарної звітності повинна ділиться на центри прибутку і витрат. Центром прибутку як приклад у нас виступає аптека № 3.
Відомо, що вартість закуплених товарів, реалізованих у грудні 2013 р склала 830 тис. руб., прибуток аптеки за грудень - 30 тис. руб., наочний приклад пропонованого до розробки бюджету аптеки на грудень 2 013 р показаний в Таблиці 3.1.
Таблиця 3.1. Бюджет аптеки № 3 на грудень 2013 тис. Руб.
1Товарооборот1,2202Стоімость закуплених товаров8303Валовий доход317,24Іздержкі звернення в тому числі: 280,8 витрати з оплати труда105арендная плата28оплата ліцензій6расходние матеріали10обслужіваніе технікі10обслужіваніе телефонної мережі і сігналізаціі6обслужіваніе вивісок і вентіляціі8,8транспортние витрати з доставки та поверненню тари15рекламние і роз'їзні расходи20расходи на молоко5расходи на передплатну і періодичну літературу7расходи по страхованію25оплата послуг прачечной10медосмотр сотрудніков10прочіе іздержкі155Прібиль30
Класифікація витрат у звіті дозволяє простежити поведінку змінних і постійних витрат стосовно центрів відповідальності і оцінити ступінь їх впливу на кінцевий фінансовий результат. За бажанням користувачів звіт може представлятися в більш деталізованому вигляді з розбивкою на статті витрат. Зведений звіт дає уявлення про ситуацію на підприємстві в цілому і може застосовуватися для порівняльного аналізу за ряд періодів. Використовуючи дані звіту, сформованого за минулий місяць, проводиться формування приватних бюджетів аптек на наступний місяць - оптимізується товарообіг і валовий дохід за групами товарів для отримання центрами відповідальності (а отже, і підприємством) максимального прибутку. Оскільки даний звіт використовується всіма відділами (крім відділу закупівель), він може надаватися різним користувачам в різному вигляді.
Очевидно, що представлений бюджет фіксує прибуток аптеки, не враховуючи при цьому витрат центрів витрат - офісу та складу. Такий формат звітності цілком придатний для подальшої оцінки діяльності сегмента.
Однак у процесі управлінського аналізу може виникнути необхідність перерозподілу витрат офісу та складу між центрами прибутку, адже два цих підрозділи несуть витрати, не отримуючи доходів. Крім того, для цілей управлінського аналізу та ціноутворення деколи доводиться розраховувати рентабельність кожній товарній позиції, грунтуючись на інформації про її повної собівартості. Виникає необхідність визначитися з базою розподілу непрямих витрат.
У даному випадку можливі два альтернативних підходи - прийняти в якості бази показник валового доходу або товарообіг. За даними ЗАТ «Аптекар», середній розм...
