ти праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. У кінцевому підсумку відбувається певне звикання до цього виду впливу. p> Хоча праця в нашій країні на відміну від високорозвинених країн на сьогоднішній день розглядається в основному лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану , збереження людської гідності.
Ще один спосіб винагороди - перспектива. Багато фірм втрачають своїх кращих працівників, бо не дають їм можливості В«ростиВ». Якщо керівник хоче утримати таких людей, він повинен відкривати перед ними перспективу професійного зростання. Це не означає, що всіх хороших працівників потрібно постійно пересувати на більш високі посади. Можна винагородити інакше, наприклад, доручивши нову, більш складну і відповідальну роботу з відповідною оплатою. [9.] p> Підприємство-клієнт звернулося до консультанта Центру з проблемою: донедавна продажу неухильно росли, а в якийсь момент вони не тільки перестали рости, але стали падати. Під час діагностики з'ясувалося, що причина лежить у відділі продажів. Детальна оцінка менеджерів показала, що мотивацією персоналу була потреби в досягненнях та успіх. Причому частина менеджерів була вельми конкурентної за своїм особистісного складу, і домагалася результату швидше, зате їх клієнти були менш лояльними до компанії. Друга група була більш клієнтоорієнтованої, їх клієнти були самими лояльними, але їх кількість була невелика. Оскільки в компанії високо цінується результат, до якого безпосередньо прив'язана заробітна плата, то перша група виявилася в кілька привілейованому становищі. А друга група відчувала себе обмеженою. Між групами відбувалася постійна В«боротьбаВ», і менеджери з продажу були більше зайняті з'ясуванням відносин, ніж залученням і утриманням клієнтів. p> Керівнику було запропоновано наступна система мотивації персоналу:
1. Дві існуючі групи розділити формально, запропонувавши вирішувати їм різні завдання: В«конкурентнаВ» група відповідає за залучення нових клієнтів, а групі, більш орієнтується на відносини, відповідає за утримання вже існуючих клієнтів. p> 2. Змінити систему заробітної плати: зарплата менеджерів В«конкурентноїВ» групи залежить від кількості залучених клієнтів. А заробітна плата групи по роботі з наявними клієнтами залежить від надходження грошових коштів. p> Таким чином, був отриманий об'єктивний результат:
- взаємини між групами налагодилися;
- кожна група зосередилася на вирішенні власної завдання, використовуючи властивий їм природний потенціал;
- групи бачили критерій свого успіху, в тому числі у фінансовому плані.
Через деякий час компанія повернула собі лідерські позиції, і все це завдяки...
