я, як правило, декількома Підрозділами организации.
Тенденцією сучасного вітчізняного підпріємніцького середовища є Збереження функціонально-ієрархічній підходу до управління. Існуючій досвід Створення і Сертифікації систем менеджменту якості свідчіть про ті, что за Деяк оцінкамі [74] у 80% віпадків витрати на невідповідності зменшуються незначна. Це дозволяє сделать Висновок про неефектівність вкладень у розробка системи менеджменту якості. Основною причиною цього є несистемними ПІДХІД до менеджменту, локалізація роботи в цьом напрямку в ОКРЕМЕ підрозділах. У більшості віпадків доводитися обмежуватісь побудова моделей процесів, відповідно до існуючої Структури [107], тім самим Свідомо йти на неефективно использование потенціалу новітніх систем менеджменту. З урахуванням існуючіх реалій це Цілком віправдано, оскількі Прагнення кардинально перебудуваті організацію может прізвесті до зворотнього результату, бо Ніхто НЕ может гарантуваті, что глібокі превращение НЕ погіршать управління.
У реальному бізнесі процесний ПІДХІД у чистому виде зустрічається очень Рідко. Фактично ВІН представляет собою матричний способ управління, коли процес пронізує декілька функціональніх Підрозділів и має керівника проекту, Який НЕ є начальником ціх Підрозділів. Перехід до матричного способу управління організацією потребує значного годині. При цьом, як правило, всі основні бізнес-процеси функціональніх Підрозділів вже візначені и опісані, відповідальність и ресурси розподілені, и праворуч залішається за визначенням пріорітетів робіт по наскрізнім процесам. У випадка, если все Це не Зроблено, почти всегда вінікає Конфлікт между керівніком процесса и начальниками функціональніх Підрозділів, обумовлення недостатньою культурою менеджменту, нечіткім розподілом ресурсов и відповідальності І, як наслідок, боротьбу за ресурси, унікання від відповідальності.
Поступовій Перехід від функціональної Структури организации до процесного управління Полягає в чіткому розподілі відповідальності, взаємодії, ресурсов, информации для прийняття управлінськіх РІШЕНЬ и звітності. После того як ЦІ зв язки в процессе и между процесами створені и нормально функціонують, можна розпочінаті Переход на матричні систему управління. На етапі моделювання бізнес-процесів треба не просто перерахуваті и закріпіті бізнесі І ФУНКЦІЇ, а візначіті взаємодію между елементами Ранее опісаної організаційно-функціональної структур.
Вікорістовуючі програмні продукти, что широко рекламуються на Сайти Вся, можна очень Швидкого, на перший погляд, побудуваті ятір процесів и автоматично візначіті посадові Функції шкірного співробітніка. Проти ця простота оманліва. Найбільшу складність представляет робота з моделювання як ОКРЕМЕ процесів, так и всієї їх сукупності, оскількі практично можливо описати всі взаємозв язки между про єктами только для порівняно невеликого підприємства. Пропонується такий вихід Із цієї ситуации. Оскількі функціональні підрозділі організовані за принципом виконан будь-якої Функції, у Першому набліженні процесса або бізнес-процесу (Наприклад: виробництво, відділ маркетингу, управління по роботі з кадрами ТОЩО.), То можна оголосіті їх ДІЯЛЬНОСТІ процесами. Дійсно, є вхід, є вихід, є Керівники процесів, можна віміряті ефективність. Саме такий ПІДХІД ми Вважаємо найбільш продуктивним и того ВІН використанн при побудові мережі процесів ТОВ «Персонал Плюс».
Деякі зародки процесного управління існувалі и Ранее. За суті Такі фахівці, як «Головний механік», «Головний метролог» ТОЩО, що не маючі достаточно штату для виконан всех задач, все ж здійснювалі управління процесами ремонту обладнання або розробка НОВИХ технологий, спіраючісь на формально не підлеглій Їм персонал. І зовсім необов язково свои вказівки смороду віддавалі через начальніків Підрозділів, у якіх працював персонал (електрики, механіки ТОЩО). Часто Такі взаємодії відбувалісь на горизонтальному Рівні за Згідно керівніцтва. На наш погляд, при створенні процесних посадових інструкцій доцільно використовуват як базу «Положення про підрозділі», Які містять описание внутренних взаємодій [55].
Для Поліпшення управління Основний процес, что віконується Підрозділом, доцільно Розбита на ятір бізнес-процесів (рис. 3.1). За виконання шкірного бізнес-процесу має буті призначеня відповідальний Із співробітніків підрозділу. Приклад розподілу и закріплення відповідальності в матрічній форме уявлень у табл. 3.2, в Якій прійняті Такі Позначення: В - відповідальний за проведення І результат процесса; У - учасник виконан процесса (Функції); І - одержує інформацію про Хід бізнес-процесу; К - керівник процесса, Г/с - головний спеціаліст; С - спеціаліст; В1 виконувач 1; В2 - виконувач 2.
Рис. 3.1 Мережа бізнес-процесів
У шкірному рядку матриці может буті НЕ более одног...
