ітників, організація «гарячої лінії» в період проведення кампанії по скороченню персоналу і після неї). Третина роботодавців проводить перенавчання залишилися працівників (36%), деякі - додаткове навчання управлінського персоналу (13%).
Довгострокову підтримку (до 6 місяців), у тому числі матеріальну, після скорочення надає 15% роботодавців, які проводять скорочення персоналу. Промислові підприємства частіше фокусуються на перенавчанні персоналу, що залишився (52%), а серед організацій сфери послуг найбільш поширеною процедурою після проведеного скорочення є комунікаційна кампанія (61%). Довготривала підтримка звільнених працівників найбільш поширена у фінансових організаціях Великобританії (24%) та сфері організацій комунально-побутового забезпечення (22%). Британських менеджерів попросили також прокоментувати твердження «Працівники, яких скоротили в нашій організації, вважають скорочення справедливим». Враховуючи, що програма з ефективного скорочення персоналу є поширеною управлінської практикою у Великобританії, а сама процедура скорочення достатньо відпрацьована, недивний результат. 70% респондентів погодилися з твердженням, причому 12% повністю згодні, що звільняти працівників кампанія по скороченню сприймається як справедлива. Не згодні з цим твердженням лише 6% опитаних, у той час як 23% респондентів не змогли дати певної відповіді.
Управлінський досвід Великобританії відносно скорочення персоналу в цілому відображає цивілізований підхід роботодавця до припинення трудових відносин. Очевидно, що управління вивільненням персоналу в організаціях Великобританії відбувається в рамках комплексної політики управління персоналом.
Управління скороченням - лише один з небагатьох її аспектів. Все чаші в завдання менеджерів входить управління ще не виниклою ситуацією скорочення (запобігання її виникнення), так як негативні ефекти, породжувані вивільненням персоналу, можуть виражатися в економічних втратах, принесених не тільки звільняти, але і залишаються працівниками.
Під формальну процедуру скорочення чисельності, таким чином, підкладається конкретна ідеологічна концепція, яка дозволяє вирішувати проблеми, супутні вивільненню робочої сили, комплексно і ефективно.
Один із способів застрахувати себе від неприємностей, пов'язаних із звільненнями, це аутплейсмент - супровід, орієнтація на ринку праці, психологічна підтримка і, в кінцевому підсумку, працевлаштування скороченого або звільненого працівника.
Основні схеми і технології прийшли до нас із Заходу. Якщо згадати не такий далекий 1998 рік, можна знайти чимало прикладів цивілізованого вивільнення кадрів. Багато великих підприємств, змушені скорочувати персонал, зверталися в кадрові агентства з проханням допомогти працевлаштувати своїх співробітників. Вартість цієї послуги трохи нижче, ніж плата за підбір персоналу, та й зараз вона рідко перевищує його, коливаючись від одного окладу до 25% від річного доходу співробітника, і залежить від складності програми.
За кордоном аутплейсмент - один з найважливіших видів послуг в області кадрового консалтингу.
Фахівці сприяють в працевлаштуванні звільнених співробітників, забезпечують безболісне розставання з компанією, допомагаючи знайти роботу і зберігаючи репутацію і комерційні таємниці фірми-замовника.
А в Італії звільнюваного навіть надають спеціальний кабінет, куди він щоранку приходить як на роботу. Співробітникові дають можливість користуватися факсом, електронною поштою, Інтернетом для швидкого працевлаштування і навіть надають особистого секретаря для психологічної розрядки.
«Класичний» аутплейсмент на Заході передбачає твердо гарантоване працевлаштування. При цьому обумовлюються терміни виходу кандидата в нову компанію, а також його майбутня зарплата і навіть мінімальний склад компенсаційного пакета.
Тут показовий приклад аутплейсмента Procter amp; Gamble. У 1993 році компанія стала стратегічним інвестором в АК «Новомосковскбитхім». Гостро постало питання про реорганізацію виробництва, і виявилося, що підприємство може ефективно працювати при набагато меншій кількості персоналу.
Відповідно була розроблена спеціальна програма по скороченню штату: всі пішли зробили це добровільно, отримавши компенсаційний пакет у розмірі від 2,5 до 4,5 річних окладів і скориставшись програмою перекваліфікації.
Для цього Procter amp; Gamble створила власний центр з перепідготовки кадрів - фонд праці «Старт». Пропонувалися найрізноманітніші спеціальності: від технічних до сфери послуг. Програма обійшлася компанії більш ніж в $ 1 млн. Але імідж і репутація були збережені.
Правда, в залежності від рівня співробітника програми розрізнялися за обсягом та...
