інію поведінки британських роботодавців відносно скорочення персоналу.
Діапазон застосовуваних на практиці методів заохочення добровільних звільнень у Великобританії досить широкий:
- налагодження каналів зворотного зв'язку. Відсутність знань менеджменту про трудової мотивації працівників зазвичай веде до неефективного розподілу ресурсів організації, застосуванню неадекватних методів впливу на працівників. Тому успішні британські менеджери, оголошуючи про намір скоротити персонал, ставлять метою виявити категорію персоналу з найменшою трудовою мотивацією і в першу чергу працювати з нею. Канали зворотного зв'язку зазвичай налагоджуються за допомогою використання різних соціологічних інструментів: обстежень, анкетування, інтерв'ю. Функціонування каналів зворотного зв'язку на постійній основі дозволяє мати роботодавцю своєрідний буфер для подальших рішень про звільнення;
- проведення атестації, оцінки персоналу. При використанні атестації в якості інструменту вивільнення, британські роботодавці зазвичай використовують один з двох підходів - «жорсткий» і «м'який». Перший передбачає виявлення невідповідності працівника займаній посаді і можливе наступні розірвання з ним трудового договору. Роботодавець може спекулювати цією обставиною, застосовуючи тактику залякування. Другий підхід коректніше, заснований на гласності та відкритості інформації, отриманої в ході атестації. Усім працівникам оголошуються її підсумки, але без оргвисновків, а як інформація до роздумів. При цьому для оголошення працівникові про його слабкі результати і позиціях атестація може і зовсім не проводитися, а висновок формується на основі аналізу поточної діяльності працівників;
- надання додаткового компенсаційного пакета. Це метод іменується в управлінській практиці «золотим рукостисканням» («Golden handshake»). Наміченим до вивільнення працівників, як правило, пропонують додаткові компенсаційні виплати та вихідні допомоги, розміри яких значно вище офіційно положеннях при звільненні. При цьому часто роботодавець уникає необхідності проводити консультації з профспілками і отримувати дозволи від влади на проведення скорочення;
- зарахування до кадрового резерву після вивільнення. Якщо стратегія управління персоналом (управління вивільненням зокрема) реалізується як комплекс довгостроково-орієнтованих заходів, то організація готується до додаткового набору кадрів після проходження смуги кризи. У цьому випадку далекоглядні роботодавці підготовляють кадровий резерв для подальшого набору, в який в першу чергу входять працівники, що звільняються, оскільки вони нададуть переваги фактично внутрішнього найму (адекватні очікування один від одного, низькі витрати на найм, відбір і підбір, на адаптацію).
Переважна кількість британських організацій (97%) проводять заходи для підтримки скорочуваного персоналу. Найбільш популярними процедурами, застосовуваними в кожній другій британської організації, є:
- перерви протягом робочого дня для самостійного пошуку роботи;
- навчання на курсах,
- надання додаткової оплачуваної вихідного для пошуку роботи або підвищення кваліфікації (89%);
- проведення тренінгів з звільняються з розвитку навичок ефективної самопрезентації, складання резюме, успішного пошуку роботи (63%);
- сприяння у працевлаштуванні через професійні агентства (зовнішній аутплейсмент) - 48%.
Питання про якість послуг аутплейсмента, що надаються професійними агентствами у Великобританії, призначався респондентам, організації яких проводили скорочення. Виявилося, що тільки 34% організацій ніколи не замовляли подібну послугу. 30% організацій порахували, що робота з професійними агентствами і послуга по аутплейсменту досягла цілей організації на момент надання послуги (12% респондентів зазначили, що зовнішній аутплейсмент дуже ефективний). Негативно оцінюють якість послуг з аутплейсменту лише 1% роботодавців. Решта 25% так і не змогли адекватно оцінити результативність зовнішнього аутплейсмента. Послуги з аутплейсменту у Великобританії зазвичай оплачуються попередньо і обходяться роботодавцю по-різному, досягаючи іноді 25% річного окладу працівника, що звільняється. Тим не менше, більшість британських роботодавців вважає витрати на аутплейсмент економічно виправданими.
Нарешті, значна частина роботодавців робить певні заходи щодо запобігання та усунення негативних наслідків після проведення кампанії по скороченню персоналу. У більшості випадків (42% опитаних) ці заходи обмежуються спеціальною програмою комунікації з залишаються і звільненими співробітниками (гарантії збереження зайнятості для частини співробітників, що залишилися, зарахування до «золотий резерв» частини звільнених співроб...
