виробництво, збут відповідної продукції і послуг. Плановими показниками для них є обсяг продажів, прибуток, капіталовкладення. Кожне виробниче відділення або СЦХ після цього готує детальний річний план, який містить прогноз по такими показниками, як обсяг реалізації кожного виду виробу, доходи від нових виробів, витрати виробництва, прибуток, рівень зайнятості, капіталовкладення.
Варіант плану обговорюється керівником виробничого відділення з вищестоящим керівником (Віце-президентом), після чого по остаточному варіанту приймається рішення, яке стає обов'язковим до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюються керівником виробничого відділення. За підсумками оцінки приймаються рішення про необхідність внесення корективів у планові показники або застосування конкретних заходів. Про будь-які істотні відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, яке може прийняти власні рішення, обов'язкові для виконання.
Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без узгодження з загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень в рамках затверджених правил і планів.
Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи у виробничих відділеннях, знаходяться на одному рівні управлінської структури. У деяких фірмах функції координатора виконує керівник проекту, відповідальний за здійснення конкретного комплексу робіт і отримує повноваження приймати відповідні рішення. Досить часто у виробничих відділеннях у як координаторів для прийняття рішень призначаються керівники, відповідають за випуск конкретного виробу. Найчастіше це відноситься до розробки нових виробів або розробки та випуску виробів, частини і компоненти яких виготовляються в різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, що відповідає за випуск кінцевого продукту, і має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва і збуту.
Координатор-керівник має право обговорювати проекти прийнятих рішень з керівниками інших виробничих відділень і функціональних підрозділів, але не має адміністративної влади, яку отримують лінійні керівники.
Цільові групи діють на основі групової взаємодії і приймають рішення, що стосуються конкретних питань спільної діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або на постійній основі і мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету або комісії, призначається керівник (голова), який наділяється правом приймати рішення без узгодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Разом з тим члени групи продовжують перебувати в підпорядкуванні у свого керівника.
2.9 Методи управління персоналом, раціональна організація праці
Без людей немає организаций. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими персоналом є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво персоналом у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того, щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у совій конкретній області, але і поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління персоналом, його механізму, можливостей і недоліків, те вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців - кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
Управління персоналом включає в себе наступні етапи:
планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах
набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах
відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору
визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців
профорієнтація і адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку
навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи
оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
планування кар'єри: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відпов...
