ених переваг, недоступні більшості російських банків. Банки, що володіють достатньою фінансовою потужністю, воліють вкладати гроші в будівництво нових філій, розширення штату, невиправдане збільшення комп'ютерного парку, дорогу рекламу.
Перший компонент аналізу - діагностування цілей конкурентів (і критеріїв досягнення цих цілей) - важливий з багатьох причин. Знання цілей дозволяє виявити ступінь задоволеності конкурентів їх поточною позицією і фінансовими результатами і тим самим визначити ймовірність зміни ними стратегії і характер реакції на зовнішні події або дії інших банків.
Важливість аналізу цілей конкурентів визначається тим, що він допомагає уникнути стратегічних дій, які послужать загрозою для конкурентів у досягненні їх цілей і тим самим викличуть різке зіткнення.
Другий найважливіший компонент аналізу конкурентів - виявлення уявлень кожного конкурента, які діляться на дві основні категорії:
· представлення конкурента про себе;
· представлення конкурента про банківську систему та інших банках.
Кожен банк діє виходячи з тих чи інших уявлень про ситуацію, в якій він знаходиться. Наприклад, банк може побачити себе в якості соціально відповідальної організації, лідера банківської системи, володаря кращої системи обслуговування клієнтів і т.д. Ці уявлення про власну ситуації визначають поведінку банку і його реакцію на події.
Уявлення конкурента про власну ситуації можуть бути вірними або невірними. Якщо вони невірні, виникає багатообіцяючий стратегічний засіб впливу. Наприклад, якщо конкурент вважає, що користується найбільшою лояльністю споживачів на ринку банківських послуг, що насправді не так, то провокаційне зниження цін може послужити ефективним засобом зміцнення позицій.
Конкурент може вирішити не проводити у відповідь зниження цін, вважаючи вплив цін на його частку ринку слабким, і переконається в тому, що втрачає свої позиції, не встигнувши усвідомити помилковість своїх уявлень.
Дослідження уявлень всіх типів допомагає виявити відхилення, або мертві зони, що заважають сприйняттю менеджерами їхнього оточення. Мертві зони - це простору, де конкурент або зовсім не бачить значущі явища (наприклад, стратегічні дії), або сприймає їх невірно або занадто повільно. Виявлення таких мертвих зон допоможе банку визначити дії, які з найменшою вірогідністю викличуть негайну відповідну реакцію протидії або реакція на які не буде ефективною.
Третім компонентом аналізу конкурентів є складання аналітичних документів про поточну стратегії кожного конкурента. Стратегію конкурента найбільш доцільно розглядати як основні напрямки його політики в кожній функціональній сфері бізнесу та способи здійснення взаємозв'язків цих функцій. Така стратегія може бути як явною, так і прихованої, але вона завжди існує в тій чи іншій формі.
Реалістична оцінка потенційних можливостей кожного конкурента є заключним діагностичним етапом аналізу конкурентів. Цілі, уявлення і поточна стратегія конкурента впливають на ймовірність, терміни, характер і інтенсивність його дій у відповідь. Переваги та слабкі сторони конкурента визначають його здатність ініціювати стратегічні дії або відповідати на такі дії, а також реагувати на події, що відбуваються в банківській системі і з...
