align="justify"> ВАТ «Татенергосбит» являє собою велику організацію. Усі напрямки діяльності компанії тісно взаємопов'язані і взаємозумовлені, тому немає можливості виділити яку-небудь найбільш перспективну область і створити на її основі органічну структуру всередині ВАТ «Татенергосбит» в якості експерименту.
Включення органічної структури також вимагатиме значного розширення штату співробітників, що ВАТ «Татенергосбит» не може собі дозволити.
Тому для ВАТ «Татенергосбит» найбільше підходить повна заміна механічної структури управління на органічну, тобто адаптивну структуру. До цього можна додати хороші лідерські якості генерального директора, стабільну команду однодумців з керівників середньої ланки і сформовану за роки діяльності певну організаційну культуру компанії.
Заміна організаційної структури управління ВАТ «Татенергосбит» на органічну також обумовлена ??особливостями бізнесу даної компанії, зокрема, необхідністю швидко, якісно і з мінімальними витратами реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Існують різні види адаптивних структур. Наприклад, матрична (або крос-функціональна) і проектна (бригадна) структура. Основою цих структур управління є організація робіт з робочим групам.
Основними принципами такої організації управління є:
автономна робота робочих груп (бригад);
самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
залучення для розробки і вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами.
В організації, побудованої за цими принципами, можуть як зберігатися функціональні підрозділи, так і відсутні. У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, в якому вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи або бригади, до якої вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної, багато в чому вона близька до матричної. У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, її називають бригадної. Така форма досить широко застосовується в організації управління за проектами.
При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаємини між підрозділами підприємства.
У нашому випадку для ВАТ «Татенергосбит» підійде змішана форма з крос-функціональної та проектної структури. Це обумовлено тим, що підприємство не може найняти додатково найбільш високооплачуваних працівників - керівників проектів, оскільки витрати і витрати на виробництво та управління значно високі і їх потрібно знижувати, а запрошення таких працівників може значно підвищити і без того високі витрати. Тому з працюючих в компанії керівників необхідно відібрати найбільш професійних для заміщення посад керівників проектів (напрямків). Керівники проектів (напрямків) і створені групи працівників основних напрямків діяльності підприємства утворюють проектну організаційну структуру. Решта - адміністративні керівники разом з групами працівників другорядних напрямків діяльності будуть утворювати крос-функціональну структуру, так як ці групи працівників будуть перебувати в підпорядкуванні і керівників проектів.
Отже, проект адаптивної організаційної структури для ВАТ «Татенергосбит», повинен відповідати наступним напрямам реформування підприємства: створення органічної структури управління; ліквідація низькорентабельних структурних підрозділів і видів продукції (послуг); посилення комерційного блоку, маркетингової служби; посилення блоку управління персоналом.
Таке структурне положення функціональних підрозділів забезпечить їх більш ефективну діяльність, чим при існуючій механічної організаційній структурі. Так, наприклад, якщо сьогодні процес продажів і взаємодії з клієнтами і замовниками в ВАТ «Татенергосбит», є кілька роз'єднаним з процесом відпустки електро- і теплової енергії, а за допомогою матричного управління цей недолік буде усунений. У запропонованій структурі і менеджер активних продажів, безпосередньо контактує із замовником, і розробник і виробник продукту, знаходяться під керівництвом одного начальника - керівника проекту. Їх робота стає скоординованої, налагоджуються нерозривні, міцні горизонтальні зв'язки, в результаті і діяльність даного напрямку стає більш ефективною.
У ВАТ «Татенергосбит» необхідно посилити комерційний блок. Дл...
