задоволенням візьмуть участь у формуванні позитивної культури. Лідери повинні надати цьому прагненню бажане напрямок і терпляче його підтримувати, подібно до того, як досвідчений садівник з року в рік вирощує дерево, заздалегідь милуючись красою тільки початківця формуватися рослини.
Існує помилкова думка, що керівництво повинно створити організаційну культуру і впровадити її в маси, тому як рядові співробітники здатні тільки на прийняття і підтримку готової моделі поведінки. Чим активніше самі співробітники беруть участь у формуванні оршанізаціонной культури, тим більш цільною і органічною вона виходить - не виникає протистояння «субкультури» топ-менеджменту, помилково приписується всієї компанії, і «контркультури» інших співробітників.
Багато керівників роблять помилку, вважаючи, що фінансування в культуру є найважливішим фактором. Як це не парадоксально, фінансові інвестиції в культуру не є основними. Традиційні «статті витрат» на організаційну культуру не принесуть віддачі, якщо не «інвестувати» в головне - ідеї, цінності, бачення прекрасного майбутнього, впевненість у правильності обраного шляху, визначеність цілей. Як правило, це можуть зробити тільки топ-менеджери або акціонери. Якщо керівники намагаються «відкупитися», то культура «буксує», а вони невдоволено бурчать: «Так і знали, що користі від цієї вашої організаційної культури не буде. Викинули гроші на чергову модну іграшку ». Відділу (від них нерідко очікують« культурного будівництва ») і навіть не співробітникам (вони можуть перейти в іншу компанію з організаційною культурою, яка влаштовує їх більшою мірою). Переваги розвиненою організаційної культури відчувають насамперед ті, хто стоїть на чолі підприємства, тому що в такій компанії бізнес розвивається швидше, продуктивніше і з меншими витратами. Відомо, що люди працюють" за ідею" набагато продуктивніше, ніж «зі страху» і «за гроші».
Варто так само задати собі питання - а що ще потрібно співробітникам? За традицією основні вкладення в організаційну культуру відбуваються у двох напрямках: поліпшення умов праці і соціального пакету і систематичне проведення різних організаційних заходів. Подібні програми, безсумнівно, ефективні: все, що сприяє поліпшенню якості життя, допомагає утримувати співробітників в компанії, а спільні розваги підвищують емоційну згуртованість колективу. Але немає жодних гарантій, що в комфортних умовах і в дружній компанії людям неодмінно захочеться саме працювати.
Для того щоб розвиток організаційної культури не перетворилося на «соцзабез із масовика-витівника», варто згадати, що крім «хліба і видовищ», багато хто хотів би мати і сенс життя.
Це твердження може здатися пафосним, але воно зачіпає вищі потреби співробітника, а відповідно, дозволяє впливати на його внутрішню мотивацію, без якої не буває трудового ентузіазму, сприятливої ??атмосфери і т. д. Для того щоб співробітники побачили сенс хоча б на тому відрізку життєвого шляху, який пов'язаний з даною компанією, потрібно позначити орієнтири: сформулювати цілі, визначити цінності, бачення, надати необхідну інформацію про те, що їх оточує і що може вплинути на їх діяльність і відносини з колегами.
Ну і не варто забувати, що «серцем» організаційної культури є корпоративне єдність. Як його створити?
Всупереч популярній традиції, не варто обмежуватися ро...
