зробкою докладного корпоративного кодексу або спробами видати середньостатистичну організаційну риторику за цінності і стандарти своєї компанії - на реальні цінності співробітників це ніяк не вплине.
Організаційну культуру взагалі рідко створюють, якщо, звичайно, мова не йде про початковому етапі існування компанії, котораю формувалася з високим ступенем усвідомленості (це рідкість, і не тільки в нашій країні). У переважній більшості випадків ми можемо говорити лише про розвиток або про трансформацію культури - ефективна або деструктивна, вона вже склалася, і ігнорувати її неможливо.
Таким чином, перш за все необхідно усвідомити культуру своєї компанії. Це можна зробити наступним чином.
Насамперед необхідно конкретизувати справжні цінності «перших осіб» і акціонерів компанії, а також їх бачення майбутнього. Як правило, це сама непросте завдання, оскільки ці цінності повинні бути щирими, позитивними і здатними надихнути інших співробітників.
Потім - провести аудит домінуючих цінностей, уявлень і установок співробітників на справжній момент: якими б вони не були, їх потрібно враховувати, формулюючи організаційний «символ віри» та плануючи внутрішній PR. Інакше або нова культура не приживеться і залишиться тільки «вітриною», демотивує співробітників своєї фальшивістю, або доведеться не тільки міняти культуру, а й шукати нових співробітників.
Потрібно конкретизувати стратегічні цілі, придумати більш точні та оригінальні формулювання для організаційних цінностей. Це непросто, але шаблонні фрази не затримуються у свідомості співробітників і не створюють ту унікальність, на основі якої будується самоідентифікація співробітників з компанією.
Нерідко шаблони перемагають: одного разу на тренінгу з організаційної культури співробітники п'яти великих компаній з дуже різних сфер бізнесу намагалися «знайти десять відмінностей» в декларованих цінностях і стандартах своїх компаній. Не знайшли і трьох.
Необхідно виявити зони невідповідності декларованих цінностей реального життя компанії і усунути їх будь-яким способом - або коригуючи реалії, або відмовляючись від «непрацюючих» цінностей, тому що, стикаючись з одиничними розбіжностями, співробітники починають скептично ставитися і до подоланням цінностям.
Отже, Форд зробив величезний вплив, не тільки створюючи першу в світі автомобільну корпорацію, але і впроваджуючи в неї свою організаційну культуру, нехай і не ідеально, але дієву. Навіть за збігом декількох десятиліть в культурі організації Генрі майже нічого не змінилося, лише все було закріплено на папері. Сучасники вважали Генрі закінченим автократом, але його співробітники так не вважали. Пройшовши всі етапи створення організаційної культури, він на власній компанії випробував плюси і мінуси інноваційного, на той момент, підходу. Відзначимо, що Форд повністю задіяв механізми передачі культури організації.
Висновок
У висновку проведеного нами дослідження доцільно навести такі підсумкові положення.
Отже, хороший керівник повинен володіти професійними, особистими і діловими якостями і компетентно застосовувати їх на практиці. До того ж керуючі повинні виконувати ряд функцій, які не тільки характеризують його як професіонала, ...
