и: розтягнутий цикл планування, висока трудомісткість процесу формування бюджету, проблеми консолідації бюджету і контролю за його виконанням, порушення цілісності та достовірності даних при передачі знизу вгору, відсутність доступу до оперативних даних і можливостей аналізу «план-факт» і т.д.
Коріння виникнення цих проблем лежать в тих функціях, які традиційно пропонуються фінансового планування: планування фінансових результатів (План прибутків і збитків) і розподіл фінансових ресурсів між підрозділами (Бюджети підрозділів). Виконання цих функцій, як правило, прерогатива фінансово-економічних служб, що працюють у відриві від інших підрозділів і використовують застарілі технології (MS Excel, в кращому випадку) і безліч джерел різнорідних даних. А результатом такої роботи є бюджет, в середньому складається з 200-230 позицій, на формування якого йде до 4,5 місяців роботи персоналу фінансових підрозділів (Hackett Group).
Традиційна система планування і бюджетування живе у відриві від інших рівнів управління - стратегічного і оперативного, так само як і від діяльності інших функціональних структур, не забезпечує механізмів ув'язки планів і бюджетів зі стратегічними цілями, не надає коштів оперативного аналізу відхилень бюджетів, а тому не може виконувати в повній мірі функцій інструменту управління.
Звернемося, насамперед, до проблем, пов'язаних з організацією системи фінансового планування. На рис 3.1 ці проблеми розподілені за важливістю.
Малюнок 12 - Проблеми фінансового планування
Найважливішою проблемою у цій галузі є реальність формованих фінансових планів. Реальне і ефективне управління компанією можливе лише за наявності обгрунтованого плану на досить тривалий проміжок часу - рік, квартал. Нереальність планів викликається, як правило, необгрунтованими плановими даними по збуту, планової частці грошових коштів у розрахунках, заниженими термінами погашення дебіторської заборгованості, роздутими потребами у фінансуванні (витрати підрозділів на технічне обслуговування, капітальний ремонт, загальногосподарські витрати і т.д.). У підсумку, отримані ціною значних зусиль, плани не є реальним інструментом управління, яке здійснюється як і раніше - шляхом суб'єктивного розподілу оборотних коштів по різних поточних статтях. Однією з ключових причин цього факту є функціональна роз'єднаність підрозділів, що у складанні фінансових планів. Другою найважливішою проблемою є оперативність складання планів. Навіть добре пророблений план ставати непотрібним, якщо спізнюється до заданого часу. Так місячний план, що затверджується до кінця другого тижня, з самого початку викликає сумніви у своїй практичній користі. Причини низької оперативності добре відомі управлінцям, це: відсутність чіткої системи та передачі планової інформації з відділу у відділ, необхідність довгих процедур ітераційного узгодження планів, недолік і недостовірність інформації. Дуже часто, процедури формування фінансового плану будуються на недокументованих взаєминах між відділами, телефонних дзвінках, нестандартних документах і інш.
Ці дві проблеми неминуче викликають третю - прозорість планів для керівництва. Це природний наслідок відсутності чітких внутрішніх стандартів формування фінансових планів.
Відсутність послідовності операцій, що проходить через усі відділи і має своєю метою зад...
