ило, найактивнішим) ради і, отже, вирішальним чином впливає на вибір стратегії, а реалізація обраних стратегічних напрямів повинна повністю здійснюватися виконавчим органом АТ.
Під стратегією звичайно розуміють сильну ділову концепцію з урахуванням конкретних дій, які здатні привести її до створення реального конкретного переваги, здатного зберегтися більш-менш тривалий час. Тим не менш, стратегія фірми не є якоюсь константою. Існуюче сьогодні перевагу в один прекрасний день зникне. Тому стратегія повинна весь час оновлюватися. Необхідно продумувати і здійснювати дії, які дозволили б і надалі реалізувати стратегічну ідею - найбільш успішне використання ресурсів.
Прагнення багатьох колишніх радянських державних підприємств до диверсифікації та побудові структури на основі бізнес-одиниць вимагає розробки стратегії не тільки корпорації в цілому, але і її відділень. Стратегія бізнес - одиниць - це щось конкретне: виробництво продукції або її транспортування, робота з митницею і т. п. Якщо стратегія бізнес-одиниці полягає в тому, щоб виробляти, то маркетинг, дистрибуцію та інше повинен робити хтось інший. Хороша, чітка стратегія дозволяє також правильно вирішувати організаційні питання. Не можна розробити стратегію для підрозділів, взаємини яких не впорядковані [30].
До найбільш важливих питань взаємовідносин структурних одиниць корпорації належить проблема централізації і децентралізації їх функцій. У принципі ця проблема вирішена зарубіжною практикою ще на початку 70-х років на користь децентралізації. Протягом останніх десятиліть широко застосовується практика делегування повноважень, то є передача менеджером частини своїх повноважень іншому співробітникові, який повинен здійснювати їх без втручання начальника (за принципом "накажи собі сам "). Зрозуміло, не можна делегувати більше повноважень, ніж маєш сам. Але в цих межах керівний менеджер надає менеджерам середньої ланки широку самостійність. Керівник підрозділу може мати повну фінансову самостійність і нести соотве тствующую матеріальну відповідальність. Такого роду взаємини дають можливість середнім менеджерам реалізувати свої технічні та економічні ідеї і принести прибуток компанії. Децентралізація управління практикується в даний час і "Просунутими" в ринок фірмами Росії. Але в більшості компаній жорстка централізація функцій залишається в якості рудимента радянського типу управління.
Загальний принцип передачі прав і відповідальності нижчестоящим ланкам вимагає, як правило, певної перебудови управління. Але він (як, втім, і інші принципи) НЕ абсолютний. У ряді випадків відбувається (і це доцільно) НЕ децентралізація, а централізація управління.
У принципі, однак, сучасний менеджмент характеризується переходом від централізованого керівництва до розширення прав і відповідальності "центрів прибутку" - відділень і підприємств. Децентралізація структури управління корпорацією базується на поділі общекорпораціонного рівня та виробничо...
