частини організації. Проте, тут існує певний системний ризик, пов'язаний з надмірною структурної оптимізацією. Якщо заходи щодо поліпшення якості безпосередньо не пов'язані зі стратегічними цілями всієї організації, ми не можемо з упевненістю сказати, що система менеджменту якості дійсно ефективна. У певному сенсі це еквівалентно ситуації, коли з циклу PDCA з невідомої причини випадає ланка «Перевіряй».
Для того щоб співвіднести діяльність з поліпшення якості з цілями організації, можна використовувати базу даних за витратами на якість. Витрати невідповідності можна безпосередньо пов'язати з окремою статтею в списку стратегічних цілей. Тоді проекти, щодо вдосконалення діяльності будуть надавати прямий вплив на ціль. Наприклад, якщо стратегічна мета організації - розширення ринку продукції та база даних по витратах на якість вказує на те, що зовнішні втрати від браку через неприпустимо високої частки повертається продукції дуже значні, то зниження частки повертається продукції якраз і буде тим видом діяльності з поліпшенню якості, який пов'язаний з метою експансії на ринку. Якщо витрати на якість обумовлені втратою існуючих клієнтів і відсутністю нових, необхідно зміцнити довіру до стратегічних цілей. Після того як оптимальний проект покращення діяльності визначено, за ним повинні послідувати конкретні коригувальні заходи, передбачені процесом поліпшення якості.
Для багатьох країн, вимикаючи Японію і Росію, застосування аналізу витрат на якість у викладеному вид представляється досить незвичайним явищем. Тим не менше, теорія д-ра Г. Тагуті, що описує взаємозв'язок
якості і вартості втрат, широко відома, погодьтеся концепції Г. Тагуті, у міру того як зміна величини, що характеризує якість (наприклад, часу обслуговування), зростає, то пов'язані з нею витрати або втрат для суспільства різко збільшуються. У багатьох випадку ця залежність носить квадратичний характер. Відхилення такою зміною величини в 2 рази призводить до чотириразового зростання втрат. Залежність зберігається навіть у тому випадку, коли значення змінної виходить за межі поля допуску.
Втрати якості, визначені відповідно до теорією Г. Тагуті, як правило, важко співвіднести з конкретними заходами щодо вдосконалення діяльностіі та, підприємства. Швидше вони пропонують засоби оцінки прихованих витрат, пов'язаних з якістю. Якщо ми знаємо величину втрат для одного з значень цією зміною, що характеризує якість, ми можемо обчислити константу Тагуті k з формули 10:
=k (у-Т) 2 (10)
де: L - втрати в доларах;
у - характеристика якості; - коефіцієнт втрат (константа Тагуті);
m - оптимальний рівень якості.
Таким чином можна визначити величину втрат для будь-якого значення цієї змінної, У цьому сенсі теорія Г. Тагуті може служити альтернативою аналізу витрат на якість. Однак вона не дозволяє з достатньою точністю оцінювати витрати на якість і швидше за все її слід розглядати як доповнення до оцінки витрат на якості.
Емоційний клімат в організації. відносно зусиль, зроблених в галузі поліпшення якості, часто через рік-другий змінюється повним розчаруванням. Майже завжди це пов'язано з тим, що панує, в організації емоційна атмосфера не сприяє змінам. Критичним фактором успіху є готовність вищого менеджменту...
