майбутнього грошового потоку
На жаль, NPV і IRR майбутнього ІТ-проекту вважається не у всіх випадках. Чому? Як правило, причин тому дві. Іноді доводиться стикатися з позицією, що це все схоже на шаманство і не має відношення до ІТ. Ця точка зору пов'язана з тим, що ІТ-проект завжди запускається, щоб закрити якісь важливі проблемні місця, часто в ситуації, коли це принципово необхідно. І ІТ-директори помилково вважають, що рішення даних проблем компанії через ІТ-проект - саме по собі достатня підстава для запуску цього проекту. Насправді все йде аж ніяк не так. Так, ІТ-проект закриє якісь проблемні бізнес-процеси, усуне прогалини. Але все одно рано чи пізно ІТ-проект принесе компанії гроші. І топ-менеджеру, і фінансисту потрібно показувати саме майбутній прибуток від ІТ-проекту. Вони адже насторожено ставляться до технологій, але до грошей - найчастіше позитивно. І друга причина - фінансові розрахунки, як правило, носять приблизний характер, незважаючи на математичну чіткість відповідних формул. Тобто, коли робиться розрахунок фінансової окупності проекту, треба обмовляти похибки і допуски. Причина цих похибок - труднощі в ідентифікації майбутнього грошового потоку від ІТ-проекту. І це друга причина, по якій ІТ-менеджери не застосовують показники NPV і IRR.
Як же визначається цей майбутній грошовий потік? Тут залежить від області, в якій застосовується ІТ-система. Всупереч поширеній думці, у багатьох областях цей майбутній грошовий потік визначити можна. Наприклад, при автоматизації логістичних операцій це прораховується досить легко: збільшення продуктивності роботи складу або ж виграш за кількістю зекономленої площі переводяться в гроші досить просто. Якщо в ході ІТ-проекту відбувається оптимізація бізнес-процесів, які впливають на управління активи підприємств, активи, пов'язані з балансом підприємства, то тут теж немає принципових проблем, хоча є трудомістка і копітка робота. В цілому, як показує практика, приблизно від 60 до 75% функціонального обсягу проекту можна перевести в майбутній грошовий потік. І від 25 до 40% залишається на якісну і вірогідну оцінку ефекту.
. Якісні методи оцінки
Тепер перейдемо до якісних методів оцінки інвестицій в ІТ. Цих методів також кілька, але всі вони базуються на одній ідеї - цілей, пріоритетів та показників по ним. Перший метод, який можна згадати, отримав назву інформаційної економіки (Information Economics). Його ідея в тому, що топ-менеджмент компанії та ІТ-служба організовують якусь систему координат - визначають пріоритети в розвитку бізнесу компанії і розставляють пріоритети проектних критеріїв - ще до розгляду якого-небудь ІТ-проекту. І тоді проект оцінюється на відповідність цим розробленими критеріями. Все звучить дещо абстрактно, але насправді це досить легкий метод, яким дуже часто користуються компанії. Чим він хороший? Тим, що очікуваний якісний ефект від проекту ми порівнюємо з нашими бажаними ефектами. Ці пріоритети по цим ефектам і критерії складає саме ІТ-директор. Щоб дещо зменшити рівень абстракції, цей метод часто об'єднують з управлінням портфелем проектів, коли ці ефекти розглядаються по всьому портфелю ІТ-проектів в цілому.
Ще більше конкретності в цей підхід вносить метод, що отримав назву IT Scorecard (система збалансованих показників). Його ідея полягає в тому, щоб адаптувати підхід BSC для ІТ-відділу. Як і в традиційному BSC, в IT Scorecard вибираються чотирьох більш-менш збалансованих напрямки (перспективи в термінології BSC) впливу ІТ на бізнес компанії. У класичному і самому вживаному випадку ці напрямки наступні: допомоги в розвитку бізнесу компанії, підвищення якості продукції (причому тут мається на увазі якість, як для внутрішніх, так і для зовнішніх користувачів), підвищення якості прийняття рішень і підвищення продуктивності праці. Зауважимо, що як самі напряму, так і їх кількість можуть бути будь-якими, які важливі для конкретної компанії. Потім, як і в BSC, за кожним напрямом (перспективі) визначаються цілі, іншими словами - орієнтири, що характеризують бажане місце ІТ в бізнесі компанії в майбутньому. Саме ці цілі становлять стратегію розвитку ІТ-відділу (саме так можна трактувати перспективи) будуть трансформовані на операційний рівень, тобто в конкретні ІТ-проекти. По суті, це ті ж пріоритети проектних критеріїв, що і в методі інформаційної економіки, тільки згруповані по напрямах. І нарешті, як у класичному BSC з цілей випливають ініціативи, так і цілі ІТ-відділу визначають, чи буде ІТ-проект ефективний у розрізі наближення до однієї або декільком цілям. Єдина відмінність від BSC, яке тут є, - це дещо інші показники наближення до мети.
Метод інформаційної економіки страждає суб'єктивізмом, особливо в частині аналізу ризиків проекту, з іншого боку, IT Scorecard, як і BSC, вимагає наявності формалізованої бізнес-стратегії...
