модія з іншими системами (наприклад, фінансової) Крім того, вони не є інтуїтивно зрозумілими - що особливо важливо при нерегулярному використанні. p> Наслідки системних проблем можна охарактеризувати в цілому як "некерованість". І керівники, і виконавці перестають вірити в те, що система здатна видавати правильні рішення. Результати обчислень піддаються сумніву, що призводить до невиправданих витрат часу на їх перевірку і повторну перевірку. p> 2) Відсутність цілісності даних. p> Кінцеві користувачі часто скаржаться на неточність використовуваної в процесі бюджетування інформації. Були випадки, коли отримані системою дані не відповідали відправленим користувачами значенням, а числа були частково перекручені або взагалі не мали сенсу. p> У подібних випадках основна проблема полягає в тому, що більшість керівників не мали відомостей про коректність або некоректність даних - вони просто покладалися на те, що все в порядку. У подібній ситуації важко уявити собі ступінь спотворення результатів. p> 3) Неузгодженість бюджету зі стратегією компанії.
Для того щоб узгодити бюджет компанії з її стратегією, при складанні фінансового плану організації, необхідно враховувати основні положення її стратегічного плану. p> Стратегія компанії повинна бути обов'язково доведена до відома менеджерів кожної ланки. Безпосереднім учасникам процесу бюджетування в міру складання фінансового плану необхідно мати доступ до відповідної інформації, що дозволяє їм оцінити, наскільки їхні дії сприяють виконанню загальної стратегії організації. <В
Висновок
Бюджетування корисно для будь-якої компанії, тому що дозволяє більш прогнозовано вести діяльність і виробляти постійну оцінку результатів, однак складність його і деталізація повинні рости пропорційно розміру компанії, тому що треба враховувати питома вага витрат на сам процес, на фінансовий результат компанії. Зрозуміло, що чим більше компанія, тим більше ресурсів вона зможе виділити, а й тим більше її потреба в деталізованої інформації. p> Загалом "слабкі місця" системи бюджетування, впроваджуваної в організаціях Росії, пов'язані з тим, що більшість розробників копіювали західну систему бюджетного планування без адаптації до умов господарювання в Росії, розробляючи окремі розділи бюджету, у виконанні яких більшою мірою зацікавлене вище керівництво економічного суб'єкта. Важливо, щоб на етапі впровадження методу бюджетування в практику управління фінансами організацій порядок складання бюджетів має бути досить простим у застосуванні і одночасно не примітивною.
Головним, з точки зору перспектив розвитку бюджетування, як управлінської технології, в нашій країні є вирішення проблеми делегування повноважень.
Таким чином, впровадження системи бюджетування на підприємстві, вирішення проблем по цього впровадженню призводять до створення ефективної організації діяльності та, як наслідок, сприяє зниженню витрат і збільшення прибутку.
Список використаної літератури
1. Добровольський Є., Карабанов Є., Боровков П. В«Бюджетування крок за крокомВ» Вид.: Пітер 2007
2.Красова О.С В«Бюджетування і контроль витрат на підприємствіВ» Вид.: Омега-Л, 2007
3. Хруцький В.Є. Сизова Т.В Гамаюн В.В. В«Внутріфірмове бюджетування: настільна книга з постановки фінансового планування В»Вид.: Фінанси і статистика, 2006 p
4. URL: # "#">
<.ru/
