ви достатньої інформованості про цілі та напрямки поліпшень і присутності зрозумілих для кожного стимулів raquo ;. Пріоритетну задачу кадрового менеджменту Микола бачить у мотивації персоналу, але застерігає від грошового стимулювання, здатного поховати ідею задіяння резервів людей [12, С.56].
У числі способів мотивації, рекомендованих KAIZEN Institute Russia, - інформування співробітників про те, що відбувається в компанії, увага з боку безпосереднього керівника, групова робота, делегування повноважень в рамках компетенції людини (він повинен мати можливість удосконалити хоча б своє робоче місце), максимально швидка зворотний зв'язок за пропозиціями щодо поліпшення, а також навчання персоналу. Коли мене запитують, як мотивувати керівників до участі в процесі безперервних поліпшень, я щиро дивуюся. Адже це не право, а обов'язок кожного управлінця. У нас немає часу, ми утрясається проблеми laquo ;, - заперечують мені. Гасіння пожеж в роботі менеджера - це втрати. Керівник додає цінність, коли організовує поліпшення процесів, а саме: скорочення шлюбу, невиробничих витрат, часу на виконання операцій raquo ;, - пояснює особливості принципу безперервних поліпшень в роботі управлінців Микола Канарейкін.
Основним механізмом реалізації принципів безперервного поліпшення виступає робоча група, яка створюється для досягнення конкретних цілей щодо розробки або для безперервного пошуку шляхів поліпшення певного процесу на підприємстві.
Як правило, більшість проблем в компанії не становить таємниці для персоналу. Однак найчастіше їхня усунення розглядається кожним підрозділом щодо своїх показників. До усунення ж міжфункціональних складнощів слід залучати представників усіх відділів, так чи інакше мають відношення до проблеми. Вирішувати її, на думку Миколи Канарейкін, потрібно виходячи з метрик, установлюваних зовнішнім або внутрішнім клієнтом процесу [12, С.59].
Ефективність групової роботи в встановлюваної клієнтом системі координат полягає в тому, що людей в команді об'єднує спільна мета, постійна взаємодія зміцнює горизонтальні зв'язки, відбувається обмін думками, що перешкоджає виникненню конфронтації. На жаль, боротьба за ресурси має місце в типовому форматі роботи компаній, представники підрозділів намагаються придбати повноваження і при цьому зменшити свою відповідальність, - констатує Микола. Рішення межфункциональной групи вже в процесі обговорення проходять узгодження позицій, тому й впровадження змін відбувається швидше. Впровадження культури загального межфункционального взаємодії сприяє переходу на процесний підхід до управління і дає можливість скорочення рівнів ієрархії, забезпечуючи гнучкість організації raquo ;. Таким чином, єдина точка зору від клієнта виступає свого роду арбітром у суперечках представників різних підрозділів.
1.2 Процес безперервного поліпшення
Коротко сутність такого управління можна визначити так:
у фонді резервуються кошти на відновлення якості.
при наявності шлюбу якість відновлюється за рахунок коштів фонду.
залишок коштів фонду виплачується у вигляді премії за якість.
Перш ніж приступати до роботи з удосконалення системи управління якістю, необхідно узагальнити статистичні дані по втратах, пов'язаних з низькою якістю (транспортні втрати, витрати праці, матеріалів тощо). Усі втрати переводяться в грошовий еквівалент. Репутаційний шкоду в грошовий еквівалент не переводиться, тому вважається, що репутаційний шкоду неприпустимий, тому фірма повинна вжити всі можливі способи, щоб запобігти шкоди її репутації. Якщо статистичних даних про втрати немає, то до початку роботи з удосконалення якості треба обов'язково такі дані отримати або за рахунок статистичних спостережень та аналізу фінансової та іншої звітності, або, що менш переважно, спираючись на думку кількох експертів.
Для фінансового управління якістю створюється спеціалізований Фонд якості (ФК).
Кошти з ФК витрачаються на цілі [14, С.89]:
оплати збитку, нанесеного замовникам і стороннім особам та судових витрат через низької якості.
ліквідації поломок, аварій, наслідків неякісного виконання робіт.
колективного заохочення (всіх працівників фірми). Річна премія.
групового заохочення (по відділах, робочим групам, створеним для освоєння об'єкта). Піврічна премія.
індивідуального заохочення за якісне виконання роботи. Квартальна премія.
Примітка:
Здатність виконувати роботи в строк, також характеризує якість менеджменту на фірмі (якість планування та управління ресурсами), в даній статті д...
