у. Квоти встановлюються в грошовому вираженні, в натуральних одиницях або типах продукції, в показниках прибутку або збутових зусиль. У таких випадках зазвичай ступінь виконання встановлених норм визначає розміри грошової винагороди працівників відділу збуту компанії.
Торгівельні квоти розробляються на підставі щорічного маркетингового плану. Насамперед компанія розробляє прогноз збуту, на основі якого планується рівень виробництва продукції, чисельність робочої сили та необхідні обсяги грошових коштів. Потім керівництво компанії, щоб надихнути торговий персонал на беззаветную роботу, встановлює збутові квоти по регіонах і територіям, які зазвичай в сумі перекривають прогноз попиту, адже навіть якщо службі збуту не вдасться досягти заданих норм, реальний план обсягу продажів все-таки буде виконаний.
Кожен регіональний менеджер по збуту доводить план продажів на підконтрольній території до підлеглих йому торгових представників. Виділяють три основні точки зору на процес квотування. Теорія високих квот передбачає встановлення нормативів перевищують можливості більшості торгових представників, але тим не менш реальних. Прихильники цієї ідеї вважають, що високі квоти стимулюють високу трудову віддачу працівників. Теорія помірних квот передбачає встановлення норм, цілком досяжних для більшості торгових працівників. Прихильники такого підходу вважають, що торговий персонал оцінить їх як реальні і без особливих зусиль виконає їх, знаходячи таку цінну впевненість у собі. Теорія змінних квот вважає, що індивідуальні відмінності торгових представників гарантують виконання високі нормативи для одних і помірних - для інших [30, c.53].
Загальна думка така - квота для торгового працівника повинна бути як мінімум дорівнює результату його роботи за минулий рік плюс якийсь відсоток від різниці між потенційним і торішнім рівнями збуту на даній території.
Для стимулювання роботи торгового персоналу практикуються додаткові кошти мотивації. Періодичні торгові зборів задовольняють соціальні потреби працівників служби збуту компанії, забезпечують можливість зустрітися і поговорити з керівництвом, а також викласти свою думку і відчути себе членами великого колективу.
Компанії часто організовують торгові змагання, які стимулюють особливо старанний підхід співробітників до виконання своїх обов'язків. Переможців нагороджують автомобілями, туристичні путівками, грошові призами або почесними грамотами. Змагання має надавати можливість перемоги розумного кількості працівників, щоб його учасники усвідомлювали престижність не тільки перемоги, але й участі в ньому.
На фірмі IBM близько 70% торгового персоналу беруть участь у змаганні за три дні відпочинку, яким передують урочиста вечеря та вручення пам'ятних нагород.
Одна з основних проблем, з якою стикаються організатори змагання - терміни його проведення, так як деякі хитромудрі спортсмени або відкладають укладання угод до його початку, або прагнуть піднятися на п'єдестал пошани за допомогою обіцянок споживачів про здійснення покупки, яка насправді станеться після підведення підсумків конкурсу.
Таким чином, мотивація торгових представників має ряд особливостей, викликаних специфікою їх роботи.
1.2 Оцінка ефективності роботи торгових агентів
Управління збутом полягає в тому що, керуючий повинен регулярно отримувати від комівояжерів поточну інформацію, щоб мати можливість оцінювати ефективність їх роботи.
Джерела інформації
Керівництво отримує відомості про роботу комівояжера кількома шляхами. Найважливіший джерело інформації - звіти про продажі. У цих звітах не тільки наводяться відомості про кількість скоєних візитів та їх ефективності, а й викладаються плани на майбутнє. Додаткову інформацію збирають шляхом особистих спостережень, з листів і скарг клієнтів, в ході опитувань замовників і бесід з іншими комівояжерами [27, c.221].
Формальна оцінка роботи
Звіти про продажі, а також інші звіти і спостереження дають вихідний матеріал для оцінки роботи торгового апарату. Проведення формальної оцінки, обіцяє, щонайменше, три вигоди. По-перше, керівництву необхідно розробити для цього чіткі критерії оцінки торговельної діяльності та довести їх до відома всіх співробітників. По-друге, у керівництва виникає необхідність збирати про кожного комівояжера найбільш повну інформацію. І, по-третє, комівояжер знає, що в один прекрасний день йому доведеться сісти за один стіл з керуючим службою збуту і пояснити свої успіхи чи невдачі у вирішенні тих чи інших завдань [27, c.222].
Порівняння ефективності роботи окремих торгових агентів
Одним із способів оцінк...
