иці незалежно від іншої частини організації.
Кожен проект має повний набір функцій, необхідних для його здійснення, хоча деякі функції можуть обслуговувати відразу два проекти або більше. Таким чином, кожен окремий проект є самодостатньою одиницею і має власну технічну команду, свій адміністративний персонал і т.д.
Зазвичай РП повинен організувати проектну команду. РП приймає на роботу необхідний персонал для діяльності як всередині, так і за межами організації. Сформована таким чином команда фізично відокремлюється від організації-засновника і отримує «відмашку» виконати проект (рис.2).
корпоративний структура управління проект
Рис. 2
Взаємодія між організацією-засновником і проектними командами може варіювати. У деяких випадках основна організація встановлює адміністративні та фінансові процедури контролю за проектом. В інших випадках компанії надають проектам максимальну свободу в межах їх підзвітності.
У компаніях, де проекти домінують як форма бізнесу, наприклад будівельних або консалтингових, вся організація підтримує проектні команди. Замість ведення одного або двох спеціальних проектів організація набирає напівнезалежні кома?? ди, що працюють на певних проектах. Головне завдання звичайних функціональних організацій полягає в тому, щоб допомогти і підтримати ці проектні команди. Наприклад, зусилля відділу маркетингу спрямовані на розвиток нового бізнесу, який дасть велику кількість нових проектів, в той час як відділ управління персоналом відповідає за вирішення різних проблем, пов'язаних з персоналом, наймом і навчанням нових службовців.
Важливо зауважити, що не всі проекти - незалежні проектні команди; персонал може працювати на різних проектах одночасно.
Як і у випадку функціональної структури, підхід на основі незалежних проектних команд має свої сильні і слабкі сторони.
Серед переваг можна виділити:
. Простота. Крім використання спеціалістів, призначених на проект, функціональна організація зберігає свою цілісність, а проектна команда працює незалежно від неї.
. Швидкість. Спостерігається тенденція здійснення проектів за більш короткий час, якщо їх учасники всі сили спрямовують на проект і не пов'язані іншими зобов'язаннями. Більш того, в такій системі реакція на прийняте рішення настає набагато швидше, тому що інформація вже не ходить по вертикалях функціональної ієрархії.
. Згуртованість. У членів проектної команди з'являється високий рівень мотивації та взаєморозуміння. Учасники об'єднані спільною метою і особистою відповідальністю за проект і команду.
. Багатофункціональна інтеграція. В проектних командах відбувається перехресне навчання (всі вчаться один у одного), і, таким чином, рівень підготовленості команди значно зростає). Фахівці з різних областей працюють разом і при належному керівництві намагаються оптимізувати проект цілком, а не тільки ті його ділянки, в яких вони виступають експертами.
. Централізація влади. РП має повну владу над своїм проектом. Хоча РП повинен підкорятися топ-менеджменту материнської організації, в його підпорядкуванні є повністю укомплектована група працівників, відданих проекту. РП є справжнім начальником проекту. Всі працівники, які займаються проектом, напряму підпорядковані РП. Тут немає керівників функціональних підрозділів, вирішення яких потрібно отримувати та поради яких слід брати до уваги перед прийняттям технічних рішень.
. Комунікації стають швидшими і точними. Коли проект видаляється з функціонального підрозділу, лінії комунікацій коротшають. Вся функціональна структура «шунтируется», і РП напряму спілкується з керівництвом компанії. Здатність до прийняття швидких рішень значно поліпшується. Вся проектна організація може швидше реагувати на вимоги замовника та топ-менеджменту.
У багатьох випадках незалежна команда є оптимальним рішенням для організації управління проектом. Однак слабкі сторони даного підходу виявляються відразу ж, як тільки беруться до уваги потреби основної організації. Серед них:
. Високі витрати на утримання штату проекту. Мало того, що створюється нова посада (РП), виділяються також ресурси за окремим робітникові штату. Коли материнська організація здійснює кілька проектів, зазвичай штат працівників кожного проекту виявляється повністю укомплектованим. Це може призводити до значного дублювання зусиль у кожній області - від найпростішої (такий як діловодство) до найскладнішої (такий як інженерно-конструкторська). Наприклад, якщо проекту не вимагається менеджер по персоналу на повну ставку, все одно потрібно мати в штаті такого фахівця, так як найняти «ча...
