арської діяльності, управління якими визначає ефективність діяльності організації.
. 3 Моделі процесу прийняття рішень
Якщо проблема нескладна, а ситуаційні фактори ясні і керовані, процес прийняття рішень може бути досить простий і скор. У цьому випадку після з'ясування проблемної ситуації приймається рішення, яке робить на неї прямий вплив і призводить систему (керований об'єкт) у стан, відповідне заданому. Наприклад, якщо сталася поломка верстата, на якому планувалося виготовлення партії деталей, і відомі чинники, що призвели до його виходу з ладу (наприклад, високий знос устаткування), то при наявності в цеху аналогічного верстата в справному стані проблемну ситуацію (зрив виконання плану виробництва партії деталей через несправність верстата) можна вирішити шляхом заміни вийшов з ладу обладнання наявними в резерві.
Якщо проблемна ситуація не так очевидна, а її рішення неоднозначно, то процес прийняття рішень вимагає структуризації, яка дозволить визначити етапи і процедури, спрямовані на її вирішення.
Найпростіша, «ідеальна» схема прийняття рішень передбачає, що процес являє собою прямоточне рух від одного етапу до іншого; після виявлення проблеми і встановлення умов і факторів, що призвели до її виникнення, проводиться розробка рішень, з яких вибирається краще. Кількість розроблюваних і розглянутих варіантів залежить від багатьох факторів, і насамперед від наявних у розпорядженні розробників часу, ресурсів та інформації. Головним обмежувачем є час, протягом якого має бути прийняте рішення. Тому паралельно з розробкою варіантів проводиться їх оцінка, а остаточне рішення приймається шляхом вибору кращого з тих, які були підготовлені і розглянуті в запланований період часу.
Обов'язковими елементами процесу є наявність поетапного плану і методів вирішення, а також їх інформаційне забезпечення. Робота зі збору, обробки і оцінки інформації проводиться на всіх етапах процесу прийняття рішень, але має особливості, що відображають специфіку виконуваних дій і вирішуваних завдань, а також стиль роботи особи, приймає рішення. Найбільшу потребу в інформації відчувають суб'єкти рішень, яких в управлінських колах називають максималістами, так як вони збирають і аналізують максимум можливої ??та корисної інформації. Цей підхід виправдує себе в тому випадку, коли вирішується дуже складна проблема і немає дефіциту часу, відпущеного для її вирішення. Поряд з цим суб'єкти рішення нерідко обмежуються лише такою кількістю інформації, яке досить, щоб вибрати один-два задовільних варіанти рішень, після чого пошук і аналіз нової інформації припиняється. Це дає непогані результати при вирішенні порівняно нескладної проблеми, але в умовах жорсткого ліміту часу.
Необхідним елементом (і параметром) процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які робляться на його різних етапах. На етапі постановки задачі прийняття рішень - це оцінка кордонів, масштабів та рівня поширення проблеми і проблемної ситуації, на етапі рішення - оцінка різних варіантів, запропонованих фахівцями, на етапі прийняття рішення - оцінка очікуваних наслідків його реалізації. Для цієї мети використовуються критерії.
У практиці менеджменту часто виникає необхідність вирішення слабо структурованих проблем, що не дають можливості оцінювати варіанти за допомогою математичного апарату. У цьому випадку для оцінки рішень може застосовуватися система зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється в три етапи. На першому етапі формуються найважливіші критерії, необхідність виконання яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти оцінюють за цими критеріями (які по суті є критеріями обмеження) і розділяють на групи: відповідні вимогам, не відповідні і «сумнівні». На другому етапі аналізуються варіанти за іншими критеріями, а на третьому робиться спроба встановити ті небезпеки, які можуть виникнути при прийнятті обраного рішення. Таким чином, вибір остаточного рішення з безлічі допустимих і корисних здійснюється на основі зважування важливості цілей і обов'язково, враховує як позитивні, так і негативні наслідки його реалізації. Вони можуть бути соціальними, економічними, організаційними, технологічними, політичними, т. Е. Можуть зачіпати самі різні сторони діяльності організації.
. 4 Формування стратегії фірми
Формулювання стратегії слід за етапом стратегічного аналізу і націлене на вибір однієї з стратегічних альтернатив. Вже в процесі такого аналізу керівництво фірми схиляється до вибору відповідного варіанта стратегії - того, який найбільшою мірою відповідає умовам зовнішнього і внутрішнього середовища, а також обраним цілям діяльності.
Процес формування стратегії включає в себе три етапи: формування загальної стратегії фірми; формування кон...
