> маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, комунікації і збут;
наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноу-хау, використання нових інформаційних технологій;
кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та мотивація менеджменту;
виробництво: обладнання, гнучкість, якість виробничого планування і управління;
фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можливості отримання кредитів [2, c. 206].
Аналіз потенційних можливостей і загроз проводиться найчастіше як порівняльний аналіз певних цільових ринків по наступних аспектах:
а) кількісні дані:
1) потенціал ринку;
2) реальний обсяг ринку;
) рівень насичення ринку;
) темпи зростання ринку;
) розподіл ринку між виробниками (конкурентами);
) стабільність потреби;
) динаміка цін;
) розвиток комунікацій і збуту.
б) якісні дані:
1) структура потреб клієнтів;
2) мотиви покупок;
) особливості бажаних форм процесу придбання;
) способи одержання інформації споживачами;
) розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробниками, посередниками та споживачами).
У стратегічному маркетингу реалізується послідовний рух вперед від аналізу ситуації, через прогнози її розвитку до розробки сценаріїв. На цій основі фірма приходить до нового бачення майбутнього світу, формуючи стратегічні цілі і саму стратегію [2, c. 208].
Бачення перспективної картини ринку дає відповіді на питання:
де ми знаходимося?
куди йде ринок?
чим ми відрізняємося від конкурентів?
яку користь і кому ми даємо і збираємося давати?
де б ми хотіли опинитися?
Бачення майбутньої картини навколишнього ринкового світу з власною участю фірми орієнтує її стратегічну діяльність на досягнення (набуття) нової позиції в координатах привабливості сегментів ринку і позитивних зрушень по відношенню до конкурентів. При тому найбільш дієвими стратегічними перевагами є:
особливі властивості продукції, за які покупці готові платити;
більш низькі витрати, які дозволять знизити ціну.
Так само найбільш відомою маркетингової моделлю опису конкуренції на ринку, використовуваної у вітчизняній і зарубіжній літературі, є модель п'яти сил конкуренції М. Портера.
Вихідна ідея полягає в тому, що в центрі уваги підприємства стоїть не тільки задоволення потреб покупця, але і так звані конкуруючі сили ринку.
Для отримання прибутку вище середньої підприємство повинно мати сильну позицію по відношенню до конкурентів. М. Портер виділяє їх всього дві: нижчі витрати і спеціалізацію.
Під нижчими витратами розуміється не просто менша, ніж у конкурентів, сума витрат на виробництво, а здатність фірми розробляти, виробляти і реалізовувати товар ефективніше, ніж конкуренти. Іншими словами, щоб досягти цього типу конкурентної переваги, фірма повинна бути в змозі організувати з меншими витратами і в коротші терміни весь цикл операцій з товаром - від його конструкторського опрацьовування до продажу кінцевому споживачеві [13, c. 321].
Не так однозначно, як могло б здатися на перший погляд, і розуміння суті того типу конкурентної переваги, яка позначається словом «спеціалізація». Це зовсім не зосередження на випуску тільки певного кола товарів, а здатність задовольняти особливі потреби покупців і одержувати за це мінімальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг фірма повинна навчитися мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям товар, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають це якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця.
Так само для класифікації кожного зі своїх товарів на його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпів зростання продажів підприємству необхідно використовувати матрицю «зростання - ринкової частки» розроблену Бостонської консультаційної групою. Товари, займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базисні зразки дій, або так звані нормативні стратегії, які використовуються д...
