ньострокові і довгострокові.
Короткостроковий бюджет складається на період до року, середньостроковий - на два-три роки, довгостроковий - на 3 роки і більше. Короткостроковий бюджет передбачає більш докладний планування, середньостроковий - поєднує плани по досягненню довгострокових цілей і аналіз поточної ситуації, довгостроковий бюджет носить приблизний характер і деталізується за допомогою короткострокових планів і бюджетів.
Як показує практика, безліч підприємств поміняли тактику ще з літа 2008 р Зараз бюджети плануються на щомісячній основі, а переглядаються щоквартально. Такий підхід однозначно є мінімальною потребою, оптимальним же варіантом потрібно вважати щомісячний перегляд бюджету.
Для більшості зарубіжних компаній бюджетним періодом є місяць (квартал, рік), але деякі компанії використовують як бюджетного періоду тиждень, декаду, півріччя, кілька років (наприклад, у будівництві).
У продажах відома така функція, як moving total, тобто рухоме спільне, - це продажу товарів певної категорії за один календарний рік починаючи з цього ж числа рік тому і до сьогоднішньої дати. Ця функція в стабільний час дозволяла згладжувати сезонні коливання. Наприклад, якщо у компанії пік продажів купальних костюмів влітку, то при плануванні на календарний рік пік продажів випадає на середину року. Коли ж планування починається з 1 липня і закінчується 30 червня наступного року, компанія має провал в середині періоду (1 січня), але загальне значення продажів (площа під графіком) залишається та ж. Такий графік, побудований на щоденній чи щомісячній основі за кілька років, максимально згладжений від коливань. Якщо цю функцію спочатку скласти по минулим значенням, то потім її буде набагато легше екстраполювати в майбутнє. Тобто буде рости річний обсяг продажів, розрахований по днях.
Справа в тому, що цього року на відміну від усіх попередніх не вдається нормальним чином екстраполювати минуле в майбутнє. Бюджети організацій минулих років були досить легко прогнозовані: наприклад, виручка становила 3 ??млрд руб. на рік, у наступному році - 5 млрд, потім - 7 млрд руб. На основі цих даних можна було б легко припустити, що черговий рік принесе компанії 9 млрд руб. виручки. Але якщо картинка виглядає дещо інакше, наприклад виручка 3 - 5 - 7 - 9, а потім 6 млрд, то подальша екстраполяція, наприклад на дворічний період, буде виглядати як 9, 6, 3 млрд руб., Що, природно, не влаштує власників бізнесу в якості моделі. У цьому випадку доведеться враховувати якийсь тренд з незрозумілими межами, що, у свою чергу, вказує на принципову неможливість застосування технічного аналізу у прогнозуванні та веде до відмови від екстраполяції в майбутньому. У результаті складається ситуація, коли бюджетування не може базуватися на принципах «від досягнутого» (що ми робили ще з часів соціалізму), а має грунтуватися на «нульовий» базі - із застосуванням концепції zero based budgeting. І зараз в умовах кризи даний принцип необхідний: потрібно врахувати заново всі фактори і побудувати так званий ресурсний бюджет.
Таким чином, бюджетування може включати будь-який часовий період, причому, чим більший інтервал охоплює бюджет, тим він менш надійний, особливо в умовах нестабільності і невизначеності. В основному період складання бюджету залежить від особливостей бізнесу, рівня деталізації показників і поставлених перед менеджерами управлінських завдань.
За способом планування бюджети слід поділяти на дискретні і ковзаючі. Дискретний бюджет розробляється на річній основі з розбивкою по кварталах, місяцях, але може використовувати і метод безперервного планування, формувати так звані ковзаючі бюджети (cumulative budget), коли до поточного періоду додається новий, що охоплює дані минулих періодів і інтегруючий виникаючі зміни. Ковзні бюджети виходять з того, що планування - це не одноразова подія, яка відбувається один раз у році, коли складають бюджет, а безперервний процес, при якому керівники постійно повинні дивитися вперед і переглядати плани з урахуванням нових обставин.
За механізмом використання виділяються статичний, гнучкий і спеціальний бюджети.
У сучасних економічних умовах виробничі підприємства все більшою мірою використовують математичні методи фінансового планування, які допомагають аналізувати вплив змін різних факторів на кінцеві фінансові результати діяльності підприємства. Такий аналіз є найважливішим способом отримання інформації, необхідної для залучення уваги керівництва до різного роду відхилень у рівні контрольованих витрат і доходів, величина яких відрізняється від нормативної. Аналіз відхилень припускає використання статичних і гнучких бюджетів.
Статичний (фіксований) бюджет (fixed budget, static budget) залишається без змін незалежно від обсягів випуску ...
