о підприємства і орієнтовано на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей та забезпечення необхідними ресурсами.
При цьому розробляються також нові можливості підприємства, наприклад, відкриття додаткових пунктів живлення: барів, ресторанів та ін. шляхом переобладнання площ, що простоюють, придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах. p> Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології. p> Представляє інтерес наступне тлумачення термінів, пов'язаних з плануванням:
планомірність - це основа управління;
плановість - принцип управління;
планування - найважливіша функція управління;
планові завдання - метод управління;
розробка та реалізація плану - основний зміст процесу управління. <В
1.2. Перспективне внутрішньофірмове планування, його види та цілі. Середньострокове і поточне (бюджетне) планування
В
1.2.1 Перспективне планування
Підприємству індустрії гостинності в сучасних умовах важливо приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років) передбачає розробку загальних принципів орієнтації підприємства на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності підприємства в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва і оновлення продукції; форми здійснення закордонних інвестицій;
вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці. p> Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків огляду на те, що готельний бізнес дуже чутливий до цілого ряду об'єктивних чи форс-мажорних чинників: політичних, економічних, інфраструктурних та ін. За найсприятливіших умовах для готельно-ресторанного підприємства не сьогодні-завтра ситуація може стати прямо протилежною, що не залежить від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики, митних зборів, транспортних тарифів, рівня інфляції тощо).
Бажано вибрати такі види додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги на федеральному або місцевому рівні. p> Приклад. У зв'язку з різким падінням доходів від готельного бізнесу в однієї великої фірмі була розроблена і реалізована програма диверсифікації. Вона включала в себе планування і розробку бізнес-програм організації малих мобільних виробництв з пріоритетними видами діяльності (виробництво продуктів харчування: м'ясних продуктів і напівфабрикатів, пива, мінеральну воду й інших безалкогольних напоїв, кондитерських виробів і інш.). Для цього були побудовані комплекси м'ясопереробного і пивоварного виробництва і організовані нові точки реалізації продукції: бари, ресторани, магазини. Виробництво даної продукції мало залежить від перерахованих вище факторів ризику. Тим самим були вирішені одночасно чотири основні завдання:
В· збережені обсяги доходів фірми на колишньому рівні за рахунок додаткової діяльності;
В· значно знижені фактори ризику за рахунок впровадження програми диверсифікації;
В· створені виробництва входять до переліку пріоритетних і пільгуються з податку на прибуток в рамках малих підприємств (100%-ва пільга на перші два роки діяльності, 50%-ва і 25%-ва в наступні третій і четвертий роки);
В· забезпечені своєї більш дешевої, якісної та екологічно чистої продукцією ресторани, кафе, бари і т.д., що позитивно вплинуло на фактор конкурентоспроможності основної (готельної) діяльності.
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку готельного ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати готельну фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих у програмах або прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів підприємства з урахуванням їх потреб і ресурсів.
В системі перспективного планування в залежності від методології і ціл...
