слогани компанії, офіційні, що закріплюють культуру документи та інші суспільно видимі заяви про те, чим компанія прагне бути і що вона підтримує, тобто проголошується її філософія та ідеологія. Дешифрувати культуру і доводити її до відома людей на цій стадії складніше, оскільки вона цілком і повністю впроваджена в повсякденну рутину. Більше того, спеціальне насадження культури може навіть піти на шкоду, якщо тільки це не робиться для подолання кризи. Менеджери вважають дискусії на тему культури нудними і не відносяться до справи, особливо якщо компанія велика і добре сформувалася. З іншого боку, географічна експансія, злиття і придбання, поява нових технологій вимагають ретельної оцінки, щоб визначити, чи сумісні взагалі нові та існуючі культурні елементи.
На цій стадії можуть також діяти сили, спрямовані на дифузію культури чи втрату інтеграції. Їх поява викликається тим, що до цього моменту розвиваються впливові субкультури, а підтримувати інтегровану культуру в великий, диференційованої, географічно розосередженої організації досить складно. Крім того, невідомо, чи повинні взагалі всі підрозділи організації бути одноманітними й інтегрованими в частині культури. Я працював з декількома конгломератами і бачив, як багато часу вони витрачають на рішення питання про те, чи варто намагатися зберегти старі культури або, в деяких випадках, побудувати загальну культуру. Чи окупляться витрати на подібні зусилля? Немає Чи небезпеки, що уявлення, нав'язані деяким підрозділам, можуть взагалі не відповідати їх ситуації? Але з іншого боку, якщо всім підрозділам дозволити формувати власні культури, то в чому тоді перевага роботи єдиної організації? На цій стадії менш зрозуміло, які функції виконує загальна культура, а тому проблема управління змінами в ній стає більш складною і багатогранною. p> розморожує сили на даній стадії можуть діяти як зсередини, так і ззовні організації:
1. серед субкультур організації може виникнути деструктивна боротьба за владу;
2. вся організація або її окремі частини можуть відчувати економічні труднощі або яким-небудь іншим чином відступати від намічених цілей, оскільки в зовнішньому середовищі відбулися значних змін. p> Наприклад, до того, як компанія "Multi" здійснила проект свого перетворення, ефективність роботи деяких її підрозділів стабільно знижувалася, і так тривало до тих пір, поки загальний стан організації не почало викликати серйозні побоювання. в той же час, функціональні групи всередині зарубіжних підрозділів все активніше ворогували з головною організацією і скаржилися, що через непосильні накладних витрат "розжиріла" штаб-квартири страждають їхні прибутки. Доступні на даній стадії механізми зміни необхідно застосовувати в сукупності з тими, які були описані в попередньому розділі. Такий багатосторонній підхід до розморожування і реформуванню організації диктує сама природа зміни культури. p> Спільним між усіма програмами організаційного розвитку є те, що всі вони...
