я. Особливістю ведення даного бізнесу була предзаказная кампанія: після лютневої виставки постійні оптові покупці на підтвердження своїх замовлень на наступний рік здійснювали передоплату у розмірі 20-30%. На жаль, з початку 2009 умови на ринку дещо змінилися: у зв'язку з кризою число попередніх замовлень істотно зменшилася. Більше того, в 2009 р. довелося частково перейти до продажів на умовах реалізації.
Компанія легко продавала стільки, скільки могла призвести, використовуючи власні кошти та кредитні кошти банків, обмежені заставами. З 2007 р. підприємство направляло частину готової продукції у віддалені регіони з відстрочкою платежу до 120 днів. Якби на той період у компанії були фінансові можливості забезпечити більший обсяг виробництва, продукція, безсумнівно, була б продана.
Компанія розширювалася і відкривала нові напрями діяльності, збільшувала штат. Незважаючи на зростання обсягів продажів і прибутку, внутрішні проблеми почали рости як сніжний ком, що значно ускладнювало управління настільки складною системою. До середини 2008 р. компанія досягла певного межі успішності, завдяки підприємницькому таланту, напрацьованого професійному досвіду, діловим зв'язкам та репутації, а також розвиненою інтуїції власників. Настав криза зростання - стадія, що вимагає серйозного аналітичного та системного підходу до управління компанією. Примітно, що обидва власника це розуміли. Керівник представництва банку, кредитующего компанію, запропонував одному із власників провести стратегічний аналіз стану компанії в рамках розробки дипломного проекту по стратегії.
Досвід стратегічного аналізу
Проект проведення стратегічного аналізу компанії і вироблення основних напрямів її розвитку складався з традиційних етапів:
1) офіційну пропозицію консультанта, рішення про прийняття пропозиції;
2) підписання консультантом угоди про конфіденційність;
3) видання наказу про створення робочої групи з розробки концепції стратегічного розвитку;
4) проведення низки стратегічних сесій за затвердженим розкладом, оформлення отриманих результатів.
Таким чином, підприємство отримало програмний документ "Стратегічний аналіз і розробка основних напрямків стратегічного розвитку групи компаній ", а консультант - дипломний проект, підготовлений на основі практики.
У ході стратегічних сесій, в яких брали участь усі власники і основні топ-менеджери холдингу, з метою визначення стратегічного потенціалу компанії був проведений аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища. Вивчення зовнішнього середовища проходило в два етапи:
1) далеке оточення компанії (включаючи аналіз факторів середовища та PEST-аналіз);
2) близьке оточення (включаючи опис галузі та її аналіз на основі п'яти сил Портера). Важливий підсумок галузевого аналізу - визначення і подальший прогноз ключових факторів успіху галузі (КФУ). Методом експертної групи...
