були виявлені КФУ для легкої промисловості (виробництво верхнього одягу): якість, унікальність, стиль, ціна. У процесі обговорення з експертами галузі дані чинники були деталізовані. Наприклад, фактор? Якість? складають наступні елементи:
матеріали (підбір);
технічні характеристики матеріалів;
пошиття, технологічність;
екологічність/безпека;
ручна праця.
Аналіз внутрішнього середовища також проводився у два етапи:
1) визначення конкурентних переваг компанії (оцінка конкурентної сили, стратегічний аналіз витрат, SWOT-аналіз);
2) аналіз ключових компетенцій, що дозволяє визначити стратегічний потенціал компанії.
Методом експертного опитування були виявлені чотири основних прямих конкурента компанії: марки FINN FLARE, Savage, Snow Image, BaonDesam. Інші марки складали конкуренцію лише за окремими видами товарів. Безіменний контрафакт з Китаю та Південно-Східної Азії не розглядався як конкурент зважаючи орієнтації на зовсім інший сегмент споживача. У ході аналізу конкурентного профілю компанію порівнювали з конкурентами за ключовими факторів успіху в галузі, був сформований перелік конкурентних переваг/недоліків компанії щодо найбільш сильного конкурента - FINN FLARE. Експертна група дійшла висновку, що компанія погано знає своїх основних прямих конкурентів.
Фахівці поділили події, що відбуваються в зовнішній і внутрішній середовищах, на сприятливі і несприятливі, із застосуванням дихотомічної процедури побудували матрицю SWOT-аналізу, що представляє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища і компанії. Наведемо кількісну оцінку сильних і слабких сторін компанії, загроз і можливостей зовнішнього середовища (табл.1-4).
В В
В
В
Учасники групи розробили перелік антикризових дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій компанії, у розрізі відповідних квадрантів SWOT-матриці. Даний перелік був проранжувати з урахуванням ступеня важливості необхідних дій, а їх прив'язка до конкретних центрами відповідальності забезпечувала можливість контролювати хід рішення поставлених завдань.
На завершення фахівці позначили ключові компетенції, що утворюють ефективну ланцюжок цінностей компанії.
Після проведення стратегічного аналізу була зроблена спроба сформулювати концепцію стратегічного розвитку - від в і дення та місії компанії до стратегічних цілей. Стратегічні цілі компанії розглядалися через призму домагань власників, консультанту довелося вивести всіх власників на відверту розмову, що дозволило заповнити відповідні анкети. Після проведення анкетування спільними зусиллями були вироблені загальні стратегічні підходи до ведення бізнесу, які можна назвати домаганнями власників.
1. Ступінь залученості в бізнес: на перехідному етапі (між управлінням бізнесом самим власником і передачею? керма? найманому менеджменту) активну участь обох власників в опер...
