куваннями і результатом.
Керівник і його помічник - це теж міні-організація, стрижень якої - комунікація. Якість взаємодії визначає якість взаємовідносин В«керівник - помічник В»і якість спільної роботи. Ефективна взаємодія не означає беззастережної згоди. Воно означає взаєморозуміння. p> Будь-який процес комунікації включає передачу і прийом повідомлення. Іншими словами, процес взаємодії, у тому числі між керівником і помічником, має два головних аспекти: вираз і сприйняття.
Спілкуватися з керівником можна по-різному: особисто, по внутрішньому і зовнішньому телефону, по електронній пошті і навіть шляхом обміну записками. Не можна стверджувати однозначно, що якийсь спосіб спілкування буде беззастережно ефективніше інших. Критерії вибору способу взаємодії залежать від конкретних обставин, наприклад:
o Терміновість. p> o Важливість фіксування інформації.
o Складність переданої інформації.
o Прийняті правила.
o Робочі уподобання керівника.
o Кінцевий результат.
І все ж з точки зору загальної стратегічної ефективності комунікації в команді В«Керівник - помічникВ» найбільш переважним і дієвим є особисте спілкування у форматі зустрічей В«один на одинВ».
П'ятнадцять хвилин щоранку і тридцять хвилин наприкінці робочого тижня - ось необхідний і достатній обсяг регулярного спілкування. Від помічників часто доводиться чути, що їх керівники дуже зайняті, щоб організовувати подібні зустрічі. Однак такий формат комунікації дозволить забезпечити значну економію часу в порівнянні з тривалістю самих зустрічей В«один на одинВ». Крім того, підвищиться і рівень якості спільної роботи. Головна мета таких зустрічей - Обмін інформацією. Чим більше помічник інформований про діяльність керівника, тим більш якісну і надійну підтримку він зможе забезпечити. p> На зустрічах В«Один на одинВ» вирішуються такі завдання:
В· обговорення результатів виконаної роботи;
В· складання плану робіт;
В· розстановка пріоритетів;
В· уточнення робочого розкладу;
В· виявлення потенційних проблем;
В· з'ясування очікувань;
В· обмін інформацією.
Результатом будуть:
Гј чітка організація і злагодженість спільної роботи;
Гј досягнення загальних цілей;
Гј отримання необхідної інформації;
Гј отримання своєчасної зворотного зв'язку;
Гј загальна економія часу;
Гј почуття впевненості і власної значущості.
Зустрічі можуть бути нетривалими, але вони повинні бути регулярними: щоденними або, по Принаймні, через день. Зустрічі лише раз на місяць майже марні, так як при такій періодичності неможливо передбачати розвиток подій, випереджати проблеми та оперативно і гнучко реагувати на зміни.
Важливим моментом для керівника в компанії є навчання навичкам асертивності початківців фахівців.
Очевидно, що після того, як початківця фахівця приймають на роботу в компанію, і сам спеціаліст, і компанія починають відчувати певні труднощі. Деякі труднощі лежать в площині компетентності: вчорашні випускники не завжди розуміють, яким чином теоретичні знання слід застосовувати у практичній діяльності. Крім того, ряд інших проблем виникає в контексті взаємодії нового співробітника з колегами і керівництвом. Дані проблеми можуть проявитися, наприклад, у вигляді того, що співробітник неправильно виконує свою роботу, а уточнити, як потрібно робити завдання побоюється через острах виглядати некомпетентним. Багато починаючі фахівці, навпаки, поводяться перебільшено дружелюбно, емоційно і розкуто, на жаль, не беручи в розрахунок, що їх невимушеність заважає колегам. Інші співробітники губляться, коли отримують зворотній зв'язок від керівництва, і замість конструктивного обговорення впадають у крайнощі, замикаючись у собі або навпаки, активно захищаючись. Нерідкі ситуації, коли початківець фахівець зовсім не вміє управляти своїми емоціями. Це відбувається тому, що:
перше, вони виникають через недосконалість системи адаптації. В результаті замість того, щоб відповідати прийнятим в компанії стандартам, співробітники діють на підставі власних уявлень про те, як необхідно поводитися.
друге, значимо дію стресу, з яким стикаються співробітники після відбору (Нові люди, нові враження і т.д.). p> третє, новачки роблять висновки про прийняті норми, грунтуючись на інформації, яка транслюється в неформальних бесідах (наприклад, в В«курилкахВ») і не завжди відповідає дійсності.
четверте, не знають себе, своїх особистісних особливостей, не усвідомлюють свої поведінкові стратегії.
По-п'яте, це питання виховання і загальної культури.
У багатьох компаніях ці проблеми вирішуються за допомогою адаптаційних заходів. Крім того, в процесі адаптації, компанія за допомогою внутрішнього навчального центру або зовнішніх провайдерів може запропонувати співробітникові пройти ряд тренінгів. Однак у більшо...
